連想のカッコよさが「孵化器」

つたえるところによれば段永基四通が連想に及ばないのは、柳伝志が自分で二人を選んだからだと言っていました。楊元慶と郭為、或いは一部の偏りがありますが、連想のカッコよさはまさに今日の連想を成就する重要な要素の一つです。

人的資源管理はレノボの管理核心である。——楊元慶

連想の初期には、まず生存を求めることです。私は創業仲間より企業に対する認識が深く、市場感覚がいいです。そのため、その時期は個人的に決断することが多いです。その後、生存問題はほぼ解決されました。企業は発展を求めています。——柳伝志

　一、孵化第一式「靴の敷き方」

戦略的な人材を育成するのは優秀な裁縫師を育成するのと同じ道理で、最初から彼に上等な毛並みを洋服にしてはいけません。靴の敷き物ができたら、半ズボンを作って、ズボンとシャツを作って、最後に洋服を作ります。苗を抜いて成長を助長してはいけない，性急すぎる.——柳伝志語録

たとえカッコいい人材でも、一番基本的な仕事から、一歩ずつやって、経験と能力がすべて達成される時まで、もっと高いプラットフォームを与えます。

神州のデジタルの総裁の郭為、連想の副総裁をする時30歳の前半だけで、しかし彼は連想して同じに秘書からするので、職務は前後して10数回変えて、すべての持ち場はすべて異なっているタイプの業務の内容があります。郭さんの話によると、彼の仕事は社長のためにドアを開けたり、トランクを提げたりすることから始まりました。秘書の職を離れて、五人しかいない広報部でマネージャーをしました。一年後、またグループ事務室の主任経理になります。その後数年間、彼は業務部門の総経理、企業部の総経理をして、財務部門の仕事を担当しました。広東恵州レノボの新しい生産基地に派遣されました。

楊元慶は1988年にレノボにセールスマンから始めて、二年後に当時の重要ではない業務部CAD部門のマネージャーになりました。業務部のマネージャーをする時、楊元慶はアメリカのHP会社との業務往来関係を利用してHP会社の管理を勉強しています。勤務部門の売上高を急速に増加させるだけでなく、非常に優秀なチームを持ってきました。マイコン事業部では、楊元慶さんは一群の人を率いて必死に頑張って、コンピューター市場のシェアを連想させて二年間で大きな飛躍を遂げました。このようにして、一歩ずつレノボ総裁の座に登りました。

柳伝志は楊元慶を養い、郭為のやり方は第一に、立派な人材達を徐々に政策決定に参加させ、管理に参与させることであり、価値観、思想方法及び仕事技術などの諸方面で一致を求めます。第二のポイントは、まず責任をはっきり言って、彼らにチャンスと舞台を与えて、彼らを仕事の中で鍛えて成長させます。このように利益が出てきました。一つは知恵を合わせて、企業は大きな決定ミスと経営の震動を避けることができます。もう一つはカッコいい人たちは権力があり、積極的な性能を発揮します。

　二、孵化第二式「競馬法」

競馬でしか馬を識別できないので、千里の馬を見つけることができます。

振り回されるのは人材を検査する唯一の基準です。

若者を育てるには、主に事業を大きくすることを考えています。

——柳伝志語録

カッコいい人材を育てる第二の方法は競馬から馬を識別することです。連想から見れば、人材を知り、人材を育成する一番いい方法は彼に仕事をさせることです。

連想する「競馬法」には三つの意味があります。

1.「競技場」があるべきで、つまり格好いいポジションを提供する。

2.「滑走路」の区分が必要で、むやみに騒いでグループにしてはいけません。彼らを秩序ある競争に誘導しなければなりません。

3.競技規則を制定するということは、比較的科学的な業績審査と奨励評価システムを作るということです。

連想は1994年から、新年度の3～4月にかけて組織・業務構造の調整を行います。これらの調整の中で、管理モード、人員の変動は非常に大きいです。「振り回される」ことで、できるだけ多くの競争機会を提供し、仕事で頭角を現してきた若者たちを連想しますが、それに固執して、時代の変化についていけない人たちは淘汰されます。これは「競走馬で良い馬を識別する」ということです。

前世纪の90年代初めに、连想は競馬で马を识别する作戦を始めました。当時の連想人員の年齢構造には大きな矛盾があり、最初の創業世代は当時の総人数の40%を占め、平均年齢は46歳以上で、年齢が一番小さいのも40歳以上である。30歳から45歳の年齢層には空白ができています。このような状況は2つの結果を招くかもしれません。1つは5年後、つまり古い世代の連想者が2つのラインから離れる必要がある時、連想は後継ぎがないかもしれません。2つは5年後、50代の古い世代の連想者は2つのラインから離れていませんが、コンピュータ業界の競争は日進月歩が違っています。観念、市場競争から、連想は脱落するかもしれません。

{pageubreak}

それを意識して、若い人をどんどん前に押し出すようになりました。1990年、1991年のこの2年間で、大きな抵抗と困難に遭遇しましたが、若者はまだみんなの認可を得ていません。

楊元慶と郭為もこの時からずっと抜擢されました。1990年に郭は連想業務二部総経理を担当し、1991年に楊元慶はCAD部門の総経理を担当しました。すると、良い馬たちが山露を始めました。

　三、孵化第三式「たんにん法」

後継者問題は早く考えなければならない。

会社を作るのは人です。

前門の顔だけでなく、後頭部も見られます。

人徳と才徳を兼ね備えていますが、どうしても両立できない場合は、「徳」を第一に置くべきです。一流の人材は総括が上手です。

——柳伝志語録

連想は創業の初期で、人材の能力の素質に対してまだ深く分析していないで、成型の指導素質の模型がなくて、しかし質素な要求の“徳と才能が兼ね備えています”があって、つまり業務能力があって業績をして、良い品性がもあって、その上ドイツは第1位に置くのです。

80年代末になると、連想は人材を「三つの段階」に分け始めました。

（1）良い社員：責任感があり、自分で本職を完成できる人。

（2）中堅または経理：責任感と向上心があり、一組の人を導いて仕事を完成させることができる人。

（3）リーダー（つまり格好いい）：責任感、向上心、事業心があり、チームを率いて戦略を立て、戦略を成功させた人に戦略を推し進めることができる。カッコ良さは十種競技になった。

1.適応力が強い。

2.強い学力。

3.総括力が強い。

4.強いコミュニケーション能力。

5.強い意思決定力。

6.自分を正しく認識する能力。

7.大局に気を配る。

8.ありのままである。

9.リスクを思い切って負担し、あえて困難に立ち向かう。

10.勤勉、苦労。

連想は上記の10項目の中で、まず適応力が必要だと思います。一人の若者が発展したいなら、多くの場合はあなたが環境を選択するのではなく、環境に適応して、環境があなたを承認する時に、環境を再認識してこそ発展することができます。今は多くの若い人の目の達人が低くて、この素質に欠けています。

楊元慶は当初技術の仕事をする考えを抱いて連想に入ったのです。入ってみて、自分は毎日外に行って販売をしています。結局性格は内向的で言葉が流暢ではない楊元慶がこの仕事を引き受けてやり始めました。適応力は強くないとは言えない。

91年楊元慶が行ったCAD部は実際にHP社の絵図機を代理販売しています。楊元慶さんはHP絵図機の販売から小売と卸売り以外のもう一つの販売モデルを学びました。代理と販売を分けます。楊元慶はその中から大いに啓発された。彼は連想を中心とした販売ネットワークを構想し始めた。つまり楊元慶が就任した今月、CAD部と中関村のある会社を連想して代理販売契約を結びました。以来、中国のIT業界は本当の意味での販売代理店を誕生しました。楊元慶はこのような販売モデルでCADの販売実績を持続的に上昇させ、1992年は前の年の倍になりました。1993年は1992年より倍増しました。1991年の3000万元から1993年の2.3億元になりました。青は藍に勝るということは、hpから学ぶというパターンであり、後に中国の大地でhp、IBMをしばしば打ち破るという強いツールを連想する。

楊元慶はCAD部での成功によって、彼の素質を示しました。それは環境に適応して、勉強が上手で、経験を纏めることが上手で、発見が上手で、応用も上手です。連想するのも企業の絶えない発展の中ででで、次第に自分のかっこいい人材に対する要求を改善して、システムの職業の素質の要求を形成します。最後にこの成熟したモデルを通して、陳紹鵬、劉軍などの新世代のカッコ良さが次々と発掘されました。