指導管理芸術：主管として何が欠けていますか？

ある時、親戚が経営する石材に行きました。

数日後、親戚の相談で規模を拡大することになりました。主に私の意見を聞きたいです。

その企業に行くと、やはり店のドアが閉まっています。

私は冗談で「ドアの修理は難しいですか？」と聞きましたが、親戚や恋人は再度このことを聞いて、「主人はこのドアは修理しにくいと言っています。二日間は自分で修理する時間があります。」

これに対して、親戚に対して言います。

肝心な問題はあなたです。現在の企業発展のボトルネックはあなたです。あなたはとても有能で、何でも引き受けます。

例えば、門を修理するということさえ自分でやるべきです。他のことを考える時間はまだありますか？今は忙しくて、細かいことがないです。あなたがどれぐらい続けられますか？

今の問題は管理を改善し、自分を改善することです。

もしある日、いつも時間があれば、私の授業を聞くことができます。規模を広げることができます。

そのために、私たちは討論を始めてはどうですか？

親戚の経歴について、何人かの中間管理職の同僚と交流しています。

ある同僚は「私を『車』にしているのではないでしょうか？」と言いました。「確かにあなたの車を持っていません。私の観点だけを話したいです。もし主管が忙しくて、まず自分を反省します。」もちろん、この同僚は科学室の管理をしっかりと行うことを制約していますが、少なくとも一部の自分の原因があります。

やりすぎは悪いことではありません。どうやって自分をチームに変えて仕事ができますか？組織の効率を高めます。

しかし、残念なことに、一人一人の成長過程には慣性があります。それはゆっくりとこのような思惟習慣を形成することです。

自分が社員である時、もっと具体的な仕事をします。自分が管理者である時、どのように具体的な仕事に溺れているか、問題があると説明します。

しかし、これは具体的な仕事をするのではなく、やり方を変えるということです。

私の親戚を例にとって、企業は創業初期に、コストを削減し、経費を節約するために、省に行くことができます。自分でできるだけ働けます。企業が一定の規模に入る時、どのように人を選んで、人を使うかを考えなければなりません。

もし自分のやり方が急変しないなら、小工房はまだ小工房です。永遠に大企業になれません。

同じように、大企業の社長は仕事ではなく、管理人です。

大企業の管理職は具体的な仕事をするのではなく、チームを作るのです。

自分が忙しくなった時、担当者として考えるべき問題は、自分に何が足りないかということです。

有能な干将が欠けていますか？人に対してはいつまでも仕事に対して重要なことをするより選ぶべきです。

誰が「軽重緩急」をするべきかを心で知っていますか？適切な人に適切な仕事をさせるのは効率的です。少なくとも重大なミスを避けることができます。

部下を指導する技術と能力がありますか？部下を育成するのは自分で「忙しい」から離れる基本的な方法です。

部下の仕事に対するモチベーションがありますか？部下の積極性は組織の効率と仕事の雰囲気に直結します。

自分のスキルを勉強したり、向上させたりする時間がありますか？自分の仕事効率はあなたの組織効率の天井です。

私達は自分が何が欠けているかを反省する時、不足していることを知っているのは最も基本的な人的資源管理の技巧と方法です。簡単に8つの字をまとめます。「人を選ぶ」、「人を使う」、「人を育てる」、「人を励ます」。