中国の服装の30年：屈折の商道の巨大な変化

改革開放30年、

多くの生き生きとしたすばらしい商業物語を演じた。

全業界にはこのような従業員がいます。1980年代から、白手から家族連れで服を販売していました。90年代に卸売市場に進出して、自分で生産したブランドの服を全国各地に販売していました。21世紀に入り、さらに影響力を拡大するために、市場ネットワークは代理店、直営など多様なモデルに浸透してきました。

中国の服装産業はずっと商業革新の探求と実践を停止したことがなくて、商業環境の変化も服装業界の成長と策略調整に新しい参照を提供しました。

萌芽：「座商」時代

改革開放後、中国の運命を握る政策立案者たちはイデオロギーの問題を解決してきました。「市場経済を歩くか、それとも計画経済をやるか」とめぐっています。

体制上の理由で、企業は市場の様子を知らなくなり、先ほど「灰黒青緑白」から飛び出したばかりの人たちも、自分がどんな服を必要としているのか分かりません。

1979年、漢正街は論争の中で市場経済を試し始めました。

これまでは、衣服の供給は完全に計画的であり、生産企業は製品の最終的な流れを知る必要はなかった。

1982年9月、中国共産党の12大会議は「計画経済を主とし、市場の調整を補助とする」という原則を打ち出し、中国の特色のある社会主義を建設する道を歩み始めました。

1984年に30年間の布票が実施されて歴史となり、衣類業界が発展し始めました。

この時の供給は主に

などの大都市の国営服装工場は、これらの「ブランド服」が大中小都市の百貨店に集中しており、郷鎮住民がブランド品を買うには「城に入る」必要がある。

新しいビジネスモデルも生まれました。

前世紀80年代に服装を販売する人が現れました。

広州などの都市から全国のほかのところに売られています。このような服装を基にした「露店」式の衣料品の集散場所がたくさんあります。

1986年7月12日、関連メディアは北京の初期服装市場に関する原稿を掲載しました。テーマは「北京流行の黄色のスカート」です。

「景気に敏感な个体服の露店で、速やかに黄色のスカートが売られている。

西単夜市では、見渡す限り黄色のスカートがずらりと並んでいて、黄色いバラのようです。

程という個人商店によると、一番多いのは夜に100枚以上の黄色いスカートを売ります。

彼は広州から灰色の黄色の洗濯布を買って、自分で加工して売ります。スカートは8-18元で売っています。

このことから分かるように、当時、

の雛形はすでに形成されていて、街を歩き回る人、露店式の販売、前の店の後で工場は主要な販売形態になります。

たとえば、西柳服装市場管理委員会の李振荷主任は、西柳服装市場の建立は丁岐山という農民から来たと述べました。

1979年、丁岐山は偶然に自分の加工したズボンのコストが低いことを発見しました。

丁岐山の案内で、村人たちは真似をして、家々でズボンを作ったり、ズボンを売ったりして、東北各地に売り込みに行きました。一つの道路市場はこのように自発的に形成されました。

改革開放後、旺盛な市場需要が売り手市場主導のビジネス時代を生んだと言える。

しかし、この最初の10年間でアパレル産業の構造は非常に単一で、経済体制は単一で、市場は単一で、製品は単一で、当時輝かしい国有企業は座等販売のモデルに夢中になり、経済が不足している「製品を中心に」という考え方に慣れました。これも後に国有企業が消える重要な原因です。

成長：集団で包囲を突破する

20世紀90年代、中国経済は高度成長期に入り、アパレル産業は非常に活発に活動していました。

など沿海地区に多くの服装企業が現れ、産業全体もますます成熟してきた。

1992年春に鄧小平南巡が演説した後、多くの企業家が心丸を食べて、第一陣のリーダー企業が誕生しました。ブランド戦略はアパレル業界で明確に提出されました。

この時期には、

二種類の形式で主とします。一つは卸売市場で、一つは小売市場で、二つは互いに支え合って互いに補完します。

流通の仕組みは大きな変動はないように見えるが、実は暗流がわき返る。

一方、

至る所に花が咲く。

90年代の中後期、卸売市場は服装流通の主要なルートとなり、一部の市場は規模化、規範化、ブランド化に向かって邁進しています。

同时に、大型小売商业改革も北京、上海などの大都市から始まりました。商业会社、商业集団、商业大厦が舞台に登场しました。

一方、90年代半ば以降、特に1998年の東南アジア金融危機後、中国服市場は売手市場から買手市場に進出してきた。

スギは加工アウトソーシングとフランチャイズ加盟業者の手でスギを販売、生産段階から逸脱させ、アパレル業界の「最も核心的な価値」に専念するだけでなく、成功の試みとしても、「バーチャル経営」を最高に楽しんでいるのがマドンナスボンバーである。

1994年、

創建時、社長周成建は400万元の原始資本しかない。

資金が限られているので、彼は独特な経営モデルを採用することにしました。生産、市場の両端は外にあり、ブランドの運営に集中しています。

当時、このようなバーチャルビジネスのモデルは業界では受け入れられておらず、「空手道」とも呼ばれ、周成建は「バーチャル先生」とも呼ばれていました。

しかし、わずか数年後には、メットスウィングの成長速度が、アパレル業界に軽資産運用の威力を見せている。

これで

チャネルに関わるパターンは二つに分かれています。一つは製造から伸びてきたものです。例えば

などは、1980年代にアパレルメーカーを始め、90年代に建設や経営ルートを開始しました。もう一つは90年代半ばにブランドマーケティングから切り込みました。

は、特許専売で販売しています。

注目すべきは、90年代半ば以降、フランチャイズ経営モデルがファッション業界で流行し始め、徐々に主流モデルになり、多くの企業、特にメンズブランドが特許専売を採用して端末市場を開拓していることです。

「一つの工業ブランドをビジネスブランドに成功させることができないなら、市場の発展はあくまでも大きな限界がある」

ヤゴール服の副社長の陳志高さんはこう言います。

モードは王です。

先に私達の最大の利益、つまり捨てた部分――商業とブランドのものを持ってきてもいいですか？

経営管理モデルの革新を行い、経営の利益を自分の手に握る？」

今後5年間で、利益の40%を取り戻すことができますか？

かつて全業界に対してこのような呼びかけをしました。

通常、

分野の商業貢献率は産業価値チェーンにおいて40%から60%の割合を占め、産業構造の調整、成長方式の転換、ブランド価値の実現を推進する核心動力である。

全世界の紡織服装産業の配置調整と世界貿易経済一体化の統合に伴い、商業革新はすでに我が国の紡績服生産大国から紡績服ブランド強国へのプロセスの中で越えられない重要な一環となりました。

自主ブランドの商業革新を提唱し、商業革新プロジェクトを展開し、中国服装協会に十一五期間の重点活動綱程に組み入れられます。

中国服装協会の蒋衡傑常務副会長は、中国が商業大国にならないとブランド強国になれないと、商業変革は中国が最後に行った変革分野の一つであり、産業、技術、ブランドの潜在価値はすべて必要であり、商業を通じて市場との価値転換を達成するしかないと指摘しました。

大規模な商業変革の潮流が新世紀に始まった。

アパレル流通は初めて産業として発展しました。

企業のマーケティングモデルも根本的な変更が発生しました。かつて広く採用された代理制はより効率的な加盟制、注文制に取って代わられました。

インターネットの幅広い応用は企業の供給と販売の効率を高めるだけでなく、ファッション的な販売ルートにもなっています。

「モード王」の声がアパレル業界に響き渡る。

いくつかのアパレルビジネスチャネルの革新の典型が現れただけでなく、アパレル大手企業は次々とビジネス革新の実践を始めました。

国際ブランドも中国市場のモデルと合わせて登録します。

中小企業の多くは、ビジネス革新の必要性により、成長をもたらしてきた。

特に2007年には、国内外のアパレル企業が中国市場での全面的な複合競争に伴い、産業と商業がさらなる革新的なインタラクティブを実現し、多くの前代未聞の新しいスポットライトと新しいホットスポットを呈しています。スギなどのブランド企業が小売業に進出し、チェーンの整合を図っています。

資本、モデルの二つの大きな優勢を挟んで新商業リーダーになります。七匹狼、吉報鳥などの企業は上場融資を通じて端末店のスピードを上げます。

など海外小売ブランドと国内ブランドのルート争奪戦が展開されています。

新経済によるビジネスモデル争いはますます激しくなっている。

総合的に見ると、30年のビジネス革新のプロセスを通じて、アパレル業界は基本的に天下、多元化のルートが共存し、多種のビジネス発展モデルが共栄する局面を出てきました。

2007年は更に業界に中国の服装の商業の革新の転換点と見なされて、これは業界がもっと大きい変化を懐胎していることを暗示しています。

もちろん、次の段階では、今後のビジネスのあり方はどうなるのか、目をこらして見てください。

現在、中国アパレル企業とアパレルブランドの主流ファッションビジネスモデルは以下の5つがあります。

自営：アパレルブランドは適切な場所を選んで、店舗を投資して管理することによって、ブランドイメージをよりよく体現し、垂直管理と精密化マーケティングを実現しやすく、市場計画の実行力が強く、市場情報を最も正確に把握することができる。

欠点は投資が大きく、人的資源に対する要求が高いことです。

近年、アパレルブランドは直営と加盟複合のビジネスモデルを採用して発展しています。

フランチャイズ加盟：フランチャイズチェーンは、会社のフランチャイズ本部が直接に端末加盟者を発展させるか、またはフランチャイズエリアの事業者によって端末加盟者を発展させるモデルである。

今はカジュアル衣料ブランドはフランチャイズ方式で運営されています。

このようなモードの利点はブランド管理が標準化された作業、システム更新が適時であるが、操作双方の協同性要求が高いため、国務院「商業特許経営管理条例」が公布され、特許経営のハードルが増加した。

卸売り市場は放射線が広く、多くの大手問屋が全国をカバーする販売拠点を持っています。製品を市場に広げて、迅速に資金回収を実現できます。

これは国内の中・下の製品でよく使われている販売モデルです。

このようなモデルの欠点はブランドイメージの樹立に不利である。

代理店：このようなモデルは一般的に全国市場をいくつかの地域に分けて、各地域に代理店を設立し、企業が代理店を授権して全権で当該地域内の製品の販売を担当し、代理店によって部下の端末商を発展し管理する。

このモードは現在の服装製品の流通の主要なモデルであり、ルートの開拓コストと管理コストを節約できます。代理店の主導性と積極性を発揮しますが、ブランド運営と商品管理の面ではコントロールしにくいです。

ネット販売：ネット販売は中間環節を減少させ、実際の販売コストを節約できるほか、情報収集が適時で、物流管理が早いなど、多方面の優位があります。

しかし、服自体はまだ伝統的な消費パターンに基づいている特殊な製品であると同時に、中国のインターネット関連の法律が健全化している中、通貨のオンライン取引にはセキュリティ上の潜在的なリスクがあるなどの理由から、そのモデルはアパレル小売業の分野での発展が加速しています。