波司登国際化はよろよろしています。営収については避けています。

＜p＞7月26日、＜a href=“http://sjfzxm.com/news/indexuf.asp”＞ロンドン旗艦店＜a＞開業一周年。

過去1年間、ヨーロッパの初の旗艦店では利益を上げていませんでした。

どのブランドも新市場に進出して、多くは時間の損失に直面しています。国内の羽毛服業界のトップとして、国境を出た後の波司登はヨーロッパ市場に直面しても一歩ずつ慎重にならなければなりません。

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＜p＞どれぐらい後に「イギリス会社の経営上の自給自足」が実現できるかは計り知れませんが、海外に出る試みは有益に違いないです。

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＜p＞＜strong＞は黒字ではない＜/strong＞＜p＞

＜p＞「重要な開業式はないようですが、店が大きくて内装も凝っています」というアンケタのロンドンの旗艦店の印象です。

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＜p＞「重要な開業式はないようですが、店が大きくて内装も凝っています」というアンケタのロンドンの旗艦店の印象です。

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＜p＞ロンドンの一番にぎやかな商業地と3500万ポンドの開発費に比べて、一年前のロンドン店の開業は確かに低調だった。小型のパーティーと、中高級の＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”服装＜a＞のロンドン人に12万通の電子メールを送った。

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＜p＞ロンドンで働いているアメリカ人のPearlさんは毎週のようにオックスフォードの街の商店街を見に行きます。波司登さんに対して、「あれは中国のブランドです。店に漢字があります。」

一番直観的な感じは、「お店の中は基本的に整然としていて、『忙しい』ということがなかったような気がします。クリスマスでもそうです」ということです。

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＜p＞定価が高いせいか、まだ消費者に認知されていないかもしれません。店内が整然としています。

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＜p＞旗艦店の初年度の販売、利益などのデータについて、波司登側は新金融記者に対し、「当分は外部に開示するのが不便です。」

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＜p＞しかし、ある波司登内部の人物は新金融記者に対して、「業績は悪くないが、まだ黒字ではない」と言っています。

彼から見ると、黒字ではない理由は主に費用がかかります。「バックグラウンドの管理費、養一＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”デザイナー＜a＞チームの費用、マーケティングチーム全体の費用などです。」

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＜p＞現在はイギリスにロンドンの店舗しか残っていませんので、全ての費用は一つの店にサービスするだけで、コストが高くなります。

「これから店が増えたら、これらの費用は割り勘にしたほうがいいかもしれません。」

同関係者は言う。

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＜p＞実は1994年にボストンの商品はすでにイギリス市場で販売されていました。

2005年、ボストンメンズは自主ブランドでイギリスの有名なチェーン店GREENWOODSに進出し、全英の数十のチェーン店でスーツ、ジャケット、シャツ、Tシャツ、ニット、カジュアルウールシャツなどを販売しています。

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＜p＞2008年9月、イギリスのサフォーク県とリンカンシャーに二つのボストンメンズ専門店がオープンし、中国の自主メンズブランドの専門店が初めてヨーロッパ市場に進出したことを示しています。

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＜p＞ただし、販売形態や場所などの条件の制限により、旗艦店がオープンする前に、チェーン店との提携及び専門店の両方がキャンセルされました。

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＜p＞「前期は市場を触るだけで、後（ロンドンの旗艦店）が重要です。」

同関係者によると。

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＜p＞旗艦店は3500万ポンドを費やしていますが、国内のあるメンズ上場会社の社長の目から見れば、波司登の何十億円の利益に対して、「これぐらいのお金で非ダウンジャケットに投資しても、まだ海外に店を開くという試みは価値があります。まだ黒字でなくても、波司登に大きな影響はありません。」

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＜p＞中投顧問の熊暁坤・軽工業研究員によると、海外の第一線都市で旗艦店を開く中国本土の服装企業は少ない。通常、本土ブランドが海外に行く場合、旗艦店を開くには2～3年の適応期間が必要だ。

波司登さんは海外で旗艦店を開設した投資の見返りが長いので、一年か二年の間に黒字にならなかったのは正常です。

投資収益期間が長いのは国内ブランドが国際ブランドに向かうための必然的なリスクである。

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＜p＞これに対して、UTAファッション管理グループの中国区CEOの楊大_は賛成して、彼は波司登が海外で波司登ブランドのグローバル化の影響を樹立しますが、この方面にいくらかの投資をするのもとても正常ですと思っています。

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＜p＞どれぐらいの利益が出るかは、時間で計算するのは難しいと思います。市場全体のブランドの影響力と現地の消費者のブランドに対する受容度によって決まると思います。

ウォルマートは数年前に中国に入ったのも同じです。何十億ドルを持っていますが、何年ぐらい損をするつもりです。これは普通の策略です。

彼のビューでは、すべてのブランドは、新しい市場に参入すると、すべての損失期間があります。しかも、この損失期間は会社の予算内であり、どのブランドも新市場に登場するとお金を儲けることは少ないです。

「中国のブランドは国際市場に進出するので、3～5年は無理だと思います。」

彼は記者に言った。

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＜p＞＜strong＞■影響力重視＜strong＞＜p＞

＜p＞営収についてはもちろん、ロンドンの旗艦店を海外市場推進の基礎として見たいと考えています。

営業収入がどうであれ、国際化を推進し、ブランドイメージを高めるためです。

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＜p＞旗艦店では主に中高級男装を販売しています。冬にはいくつかのダウンジャケットがあります。

「旗艦店は自分のデザインチームを持っています。多くはヨーロッパの服装基準を満たし、影響力を高めるためです。」

波司登側は。

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＜p＞以前はすでにGREENWOODSの87のチェーン店に入っていましたが、楊大_さんは「店に多くのブランドがあると、消費者はあるブランドに気づかないかもしれません。波司登のブランド認知度に影響します」と話しています。

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＜p＞「これらはチェーン店の中で単独のブースで現れるので、影響力は限られています」ということは、イギリスでの波司登の影響力が期待されていません。

このような形で10個20個をオープンしても、ロンドンで1店をオープンするほどの影響力はないという。

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＜p＞ロンドンの旗艦店はハイエンドに位置していますが、「GREENWOODSのレベルはあまり高くなく、地理的な位置もあまり良くなく、私達の位置に合わないので、2011-2012年には次々と元の売り場と店舗を撤去しました。」

上記の内部筋によると。

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＜p＞ばら売りからチェーン店に進出し、専門店の旗艦店に行く。「これはイギリスでのブランドの影響力を高める過程です。」

楊大_は言います。

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＜p＞最新のニュースは、波司登さんがイギリスの中高級百貨店と交渉しています。今後は進駐できると思いますが、まだ着地していません。

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＜p＞新市場に早く適応して影響力を高めるためには、市場の特徴に応じて服を裁断しなければならない。

この点において、波司は大きな力を持って登った。

指導者の高徳康氏は世界的に認められる新たなブランド名と中国国内とは異なる新しい経営モデルの導入を期待しています。

＜p＞「中国ブランド、本土デザイン、グローバル購買、現地化マーケティング」はヨーロッパの顧客の需要と味を引き締める。

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＜p＞旗艦店のブランドは中国の店舗と違っていますが、販売されている商品もボズドンの他のシリーズと違って、インロンモデルの狭いシャツや修身裁断の高級スーツなどはもっぱら「ロンドンシリーズ」です。

ダウンジャケットのデザインはイギリス式裁断を採用しています。ローラー、スナップ、カラーなどのイギリス本土の要素を増やしました。

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＜p＞イギリスのデザイナーAsh Gangotraは2011年にボストンと聞いたばかりです。彼を驚かせたのは、ボストンが彼を探して協力するのはHUGOボスと競争する国際ブランドを作りたいです。

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＜p＞ブランドの影響力を高めて、世界のハイエンドブランドを作っていくことは、ずっとからしたいことです。

高徳康はかつてメディアに対し、全身全霊でイギリス社会に溶け込み、イギリスの生活を体験し、イギリスの文化を取り入れ、消費者に高品質の製品とサービスを提供してこそ、イギリスでブランドのアイデンティティと価値の共鳴を得られ、最終的に定着して大きな未来を切り開くことができると述べました。

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＜p＞昨年10月12日にオックスフォード大学の教壇で、高徳康の講演は更にイギリスでの波司登の影響力を高めました。

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＜p＞ご存知のように、ボストンは男装出身ではないです。

また、国内のマルチブランド戦略においても、買収によってすでに

＜p＞ブランドがあります。

このように見ると、自分が男装ブランドを経営するよりも、海外で成熟したブランドを直接買うほうが簡単で成功する確率が高いようです。

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＜p＞波司登の出航策は正しいと業界関係者が考えていますが、HUGOBOSSのようなブランドを作るには短期間では実現が難しく、支払うべき価格が大きいです。

熊暁坤から見れば、他のブランドの高級メンズを買収することによって発展時間を短縮できますが、波司登はメンズをダウンジャケットに続く第二の核心業務として、自分でメンズを発展させてメンズブランドのイメージを形成することに有利です。

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＜p＞また、「自分が作ったブランドがいつか本当に国際ブランドになることに意義があります。高級男装というと、頭の中で最初に登場したリストの中には波司登がいます。それは誇りです。」

上記内部の人々は率直に述べた。

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＜p＞昨年ロンドンの店がオープンした時、英倫三島のメディアが競って報道しました。中国の服装ブランドがロンドンに旗艦店を開くのは初めてで、中国の高級ブランドが現地で認められるようになりました。

この日、聡明な中国人がイギリスの一番にぎやかな商店街を成功させ、ロンドンを自分のホームにしました。

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＜p＞明らかに、どのブランドもイギリスの一番にぎやかな商店街に旗艦店があるからといって、完全にイギリスの市場に溶け込み、完全に消費者に認められているわけではないが、少なくともこのような地界に店を開くことはブランドの影響力の向上を意味している。

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＜p＞＜strong＞■国際化空間＜strong＞＜p＞

＜p＞1976年に創業して以来、1995年から2012年まで18年連続のダウンジャケットの売り上げがダントツです。

中国の業界企業情報発表センターが作成したデータによると、2012年の売上高から計算すると、波司登傘下の4大羽毛ジャケットブランドは中国で40.1%のシェアを占めています。

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＜p＞しかし、国内の羽毛業界のトップ以外に、もっと大きな夢は世界で販売される国際服ブランドになりたいです。

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＜p＞国際化は、長らく発展するための必然的な選択であると述べていましたので、ロンドンのお店は、高徳康によって、国際化の過程の中の重要な一歩と見なされています。

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＜p＞熊暁坤も、波司登ロンドン店の出発点は海外店舗を通じてブランドの影響力を高めるだけではなく、ロンドンを支えにして、他の国際大都市に拡大し、国際化路線を歩むことを望んでいます。

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＜p＞もし波司登がイギリス市場で足場を固めて利益を上げることができれば、波司登の次のランドマークはアメリカニューヨークの第五大通りにあり、その後はフランス、イタリアは最終的に全世界に分布する可能性が高いです。

しかし、国内で作ったのは、成功したからといって、簡単に国際市場にコピーできるというものではありません。

以前のイギリス市場の実践はこの点を十分に説明しました。

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＜p＞マスコミの報道によると、2008年にサフォークとリンカンシャーにある2つの専門店が開業した時、会社の責任者の高暁東氏は、3年以内にイギリスで男装の市場について話をすると、ボストンが男装しているブランドがあることを知っています。5年後にはヨーロッパ市場全体でボストンが男装する姿が現れ、中国の男装ブランドが海外市場に広がる夢を実現します。

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＜p＞しかし、4年後、2012年にロンドンの旗艦店がオープンする前に、GREENWOODSの屋台も他の都市の専門店も姿を消しています。

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＜p＞現在、イギリス市場に波司が登場している状況も、少し気まずいです。

一部の長期的な学習や仕事でロンドンにいる華人は、新金融記者に対して、旗艦店の価格はかなり高いと言われています。

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＜p＞ロンドンの地元の人やそこに住んでいる外国人に対しては、オックスフォードの街の商店街に中国ブランドがあるということはよく知っていますが、ブランドそのものについてはあまり知られていません。

年前に実現したはずの「イギリスで男装といえば、ボストンがわかる」という期待にはまだ遠い。

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＜p＞イギリスやヨーロッパ市場全体に対して、ブランドが消費者の心に深く浸透するのは容易ではないと認めざるを得ない。

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＜p＞旗艦店の責任者はメディアに対して、市場は十分大きいが、商品の風格以外に、店舗の影響も含めて、管理とサービスはブランド認知度を高める方法であると述べました。

これらの面では、「国内市場の成功経験を基礎にしていますが、国際化市場に直面して、多くの努力をしてほしい」と述べました。

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＜p＞ヨーロッパの消費者に認知させるのは簡単ではなく、楊大_から見ると、ブランドの第一遺伝子は国家によって決められています。

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＜p＞もう一つの遺伝子は地域であり、熊暁坤はイギリスは洋服の発祥地であり、イギリスの男装企業はとりわけ優れている優位性があり、波司登男装は中国ではまだ足場が立っていない場合、海外に進出することを急いでいます。

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＜p＞しかし、波司登がチャンスがないという意味ではない。

楊大_は、ヨーロッパ人が買い物をするのはコストパフォーマンスを重視しています。まず重視するのは品質と品質で、それからブランドと他の測定です。だから、波司登にとってチャンスがあります。

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＜p＞彼にとって、国内ブランドが一番重要なのは、新市場の主流圏に入ることができるかどうかであり、本当に消費者の消費領域に入ることであり、海外でいくつかの店を開くのが国際ブランドであるということではない。

「もちろん、店舗を開いてシェアを広げるのが効果的な方法です。ファッションショーに参加したり、ブランドの影響力を拡大したりと、消費者に認められつつあります」

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＜p＞この過程は長くなります。「国際ファストファッションブランドのユニクロもロンドンで損をしてから何年も経ってからゆっくりとかかとに立ち始めました。H&Mは北京でも二、三年経って若い女性の中で持続的な購買力を形成しました。だからこれは時間が必要です。」

楊大_は言います。

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＜p＞波司登のCFO麦潤権は、会社は詳細な商業計画を持っていて、販売利益などの一連の指標を含んでいます。波司登がイギリスで損益を誇り、スクロールして発展することを保証します。

誰もこれからどのぐらいの期間でこの目標を達成することができるかを予知することができませんでしたが、必ず認めなければなりません。「波司登は出て行って、しかもロンドンのトップクラスの商業圏で旗艦店を開くことができるのはすでに迫力があります。これはまず私達が来たことを意味します。最終的に市場に受け入れられて倒れないのです。これは持続的な問題です。」

業界関係者は新金融記者に語った。

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