企業はどうやって情報化過程で発生した問題を解決しますか？

企業の情報化過程で発生した問題にどう対応するかについて、張雅琳はいくつかの見解を提出した。

生産においては、製靴業界は労働力が密集しており、製品のデザインが多く、コードが多く、単品の靴の注文量が小さいなどの特徴があります。

情報化によって上記の管理困難を解決し、金猿集団は金光大道を出てきた。

「私たち情報センターのメンバーは、業務員、技術者、電気工、入力者、さらには木工も含まれています。」

金猿集団情報センターの張雅琳主任は、「私たちの日常の仕事は、ネットワーク設備全体とプログラムの運行が正常であることを保証し、業務部門に協力してERPを使って、監督、トレーニング、ERPの運行状況を指導し、末端と指導層のIT需要を満足させ、自主的にデータの深度発掘を行うことです。」

情報化の過程で企業が直面した問題にどう対応するかについては、張雅琳氏は「肝心な点はIT部門の位置づけを正確にすることであり、情報センターを企業全体に位置づけ、企業全体のサービス部門にサービスを提供することである」と語った。

1951年に設立された威海市金猿集団有限責任公司は、55年の靴製造、服装製造の経験を持ち、中国の老舗靴製造、製衣企業の一つであり、資産は8億元以上を持っています。

2008年、金猿グループの目標は靴800万足（そのうち、輸出200万足）で、販売収入50億元を実現します。2009年、販売収入80億元を実現します。2010年、販売収入100億元を実現します。

このため、情報化の改造のペースを速めることは、すでにグループが行っている三つの改革の一つとなっている。

業界の困難を突破して、季節とデザインの急速な変化と個性的な生産需要に適応するために、製靴業はほとんど製品のライフサイクルと生産周期が絶えず短縮され、部門間の重複労働が深刻で、材料管理コストが高すぎて、ロット管理が困難で、情報反応が遅れているなどの問題に直面しています。

製靴業の生産過程は一般的にサンプル開発、業務コミュニケーション、購買、倉庫、生産管理、裁断、備品、針車、成型及び完成品出荷などに分けられます。

一つの製靴工場の生産能力は主に生産周期、品質とコストの三つの方面を含みます。

そのため、フィードバック周期が長く、頻繁にバージョンを変えて、靴生産の最大の圧力になります。

離散型の製造業では、電子、機械、服装、紡績を問わず、企業はほぼ変わらず通用型ERPを使用しています。

しかし、業界ごとに特殊性があります。製靴業は伝統的な製造業として、労働力が密集しています。管理職の全体的な素質が低いです。製品のデザインが多いです。

以前、製靴業は自分で開発した小型システムを使って在庫管理や仕入れなどの行為を助けていましたが、これらのシステムは手作業の簡単な模倣にすぎず、業務フローの改善に著しい向上が見られます。

どのように製靴企業が成熟したERPシステムの先進的な管理思想を十分に利用できるようにするかは、伝統的な業務の習慣に最大限に合致し、製靴業のIT管理の鍵となる。

したがって、選択型ERPシステムでは、製靴業の生産管理の特徴に注目しなければならない。

「現在の状況下で、工夫を凝らして良いERP製品を選んだほうがいいと思います。まず内功を練習してプロセスを整理して、企業にERP製品を使わせたほうがいいです。」

張雅琳は製靴業に通病がありますが、金猿集団にも自身の「病理」の特徴があります。

“病根”を探してネット内の靴の業界の先頭兵にして、金猿グループは巨大な販売端末の取引先の群を持って、単純に以前の伝統の情報の処理のモードに頼ってすでに完全に新しい情勢の下の管理の需要に適応することができませんでした。

情報の遅れは企業に多くの問題をもたらしました。在庫は年々増加しています。在庫商品の分布が不均一で、よく売れている市場は品切れになりがちですが、売れ行きが悪い市場の在庫が滞っていますが、どう処理するか分かりません。

これらの問題を引き起こした根本的な原因は、企業が適時に市場情報を得られず、販売管理が遅れ、販売情報が遅れていることです。

張雅琳は言った。

販売管理の向上の鍵は、販売ネットワーク上の各ノードの毎日の経営情報のフィードバック速度を速めることである（経営情報は販売数量、仕入れ数量、返品数量、価格、品種規格、費用などを含む）。

市場の変化が頻繁な時に、販売通路の流速/販売能力、現在の在庫を適時に把握して、迅速にその補充需要を推計してこそ、第一時間は貨物の補充と関連した後続の業務工程を手配してこそ、すべての販売通路の最大出荷潜在能力を保証できます。

張雅琳は断固として3つの問題を解決する必要があります。1つは市場情報のタイムリーな収集です。製品の種類が多く、市場が広いため、有効なネットを利用しないとこの仕事を完成できません。2つは倉庫管理の正確性です。以前のモデルは商品の色、サイズ、ロット番号を管理できません。

2006年9月から、情報センターは元の自動化立体倉庫を改造し、自動化立体倉庫とセットになっている流通システムを整然と推進しており、2008年6月末に全部完成する予定です。

このシステムによって、2008年には500の自営店またはチェーンストアを再構築し、専門店の総数を2000店にするつもりです。

流通システムが全部実施された後、通年で製品の在庫を40%低減させ、市場占有率を5%向上させ、コストを10%低減させ、資金回転を1倍加速させ、利益を1500万元以上発生させることができると予想される。

張雅琳は言った

ITと業務の融合はERP選択に対して、張雅琳の観点は独特です。

彼女は、現在のERP製品は機能的にはほぼすべて役に立ちます。肝心な点は企業が完全に使うことができるかどうかを見ることです。

「市場のERP製品は企業の特色に対する需要が少ないので、企業の個性的なニーズを実現するのは難しいです。

一般的な製品を選ぶよりも、自分の企業に対して個性的なニーズを分析し、ERPの機能を企業で完全に使います。

ERPメーカーにとって、ERPをますます巨大にするべきでなくて、だんだん細分化する業界の特徴に対してソフトウェアを更にモジュール化するべきで、ソフトウェアのモジュールの分業をますます細くならせて、各業界に対して適切なERP製品を出します。

ITと業務の融合は企業CIOの最大の挑戦です。

「IT部門は自分の観点を変えて、ITシステムの管理からサービス管理に昇格させるべきです。

ITの安定のためだけに、業務の発展を無視するのではなく、単に業務の発展のためにITに長期的な計画を立てないといけません。

管理とサービスを両立させ、ITと業務を真に融合させ、融合させた後のITは単にシステムとネットワークの維持だけでなく、業務業務の運用者でもあります。このようにIT人員は業務員のように業務を熟知しなければなりません。

双方が結合した本当の意味はシステムをより充実させ、業務の発展にもっと適したものになります。

張雅琳によると、「ERPオンラインの前期調査は主に業務部門に対して行われていました。当時、私たちはいくつかの孤立した小システムが運行していました。情報の不統一によって、多くの業務データが繰り返し入力されます。だから、ラインERPシステムは業界の協力を得ました。このような重複した仕事から解放され、少操作、多審査をすることを望みます。」

システムオンライン応用後、張雅琳率いる情報センターチームは依然として企業の発展ニーズによって絶えず改善と拡張を行います。

「4年間使って、ハードウェアでもソフトウェアでも、システムは安定しています。メンテナンス性がとてもいいです。

ソフトウェアの機能は比較的完備しています。操作インタフェースは簡単です。

しかし、システムの拡張可能性は比較的に劣っています。当時のソフトウェアのカスタマイズは特殊で、多くのところの拡張インターフェースはあまり周到ではなく、対外拡張が困難だったからです。

張雅琳氏は、「企業のすべての管理が精密化され、グループERPへ発展することは、次のステップの計画発展目標である」と話しています。

次の精密化管理を実現し、グループERPに向かって邁進する目標に対して、張雅琳は成竹があります。まず、企業の管理がますます細り、情報化の目標もますます具体的になってきました。このような状況下で元のデータのまとめ入力はもう管理の需要に満足できなくなりました。

生産過程の各細部において、最も原始的なデータを収集し、全体のERPシステムのデータ分析の需要を満たすことができるようにする。その次に、会社が絶えずグループ化、異郷化に発展するにつれて、独立子会社のERPシステムはグループ全体のERPシステムと整合し、完全な大システムになり、グループ全体の管理に便利になる。