小売業の運営パターンに違いがあります。合併には三つのカンが必要です。

　　運営文化の違い

企業文化は無形に見えるが、異なる企業文化は往々にして企業の将来の経営不振の元凶となる。昔のM&Aは「大きな魚が小魚を食べる」という形で多く、小企業が大企業に消化されたのは当然のことです。しかし、近年のM&Aでは「両強連合」、さらには「蛇喰象」という現象が現れ、文化の融合はとりわけ重要である。

今年の大規模なM&Aでは、多くの内資企業が外資系企業を主導している場合があります。両者はお互いに独立を保つか、それとも一方が他方に妥協するかは、双方が自分の状況に応じて試してみる必要があります。

王府井百貨の春百貨の買い付けで、王府井デパートは正統の国有百貨で、春百貨は外資系の独資企業に属します。北京商業経済学会の頼陽秘書長は、王府井百貨は春百貨の業績向上に役立つが、春百貨は王府井百貨に豊富なブランド資源と管理経験を提供することもできる。

中国投資顧問流通業界研究員の申正遠は華潤と楽購を分析する時、合理的な制度は文化的衝突を避けることができ、合弁会社の中で二つの異なる利益体が統一されることができると述べました。「楽購が華潤と協力したのは、中華潤の中国市場に対する熟知とコントロール能力を見ているからです。合弁会社の文化は華潤系のほうがいいと思います。会社の安定と成長にいいです。RET叡意德執行役員の張家鵬から見れば、双方の企業は選択的に優勢を分担してこそ活力があると思います。「通常のやり方は、企業が強い管理を急ぐのではなく、この過程で双方の共通認識と差異を積極的に探していくことです。共通認識の面で交流して、双方に共感感を持たせて、あとで双方の差異の中でどれが保留できるかを検討して、取捨選択することができます。

文化的背景以外に、張家鵬は合併後の企業はまだ運営パターンの違いに直面すると考えています。春百貨はハイエンドの位置を決めて、王府井百貨は大衆ブランドを主として、両者は運営モードと当初の戦略の上ですべて異なっていて、統合の中でどのように協同効果を生むのも企業の解決に直面する問題です。

　　従業員の配置

物的買収が発表された翌日には、卜蜂蓮の花社員騒動が起こった。将来の見通しが不透明なため、従業員はストを選んで店を閉めて、配置を求めています。

前世紀90年代の中末期のM&Aブームに比べて、今のところ企業のM&Aの再編はもっと理性的です。同時に、市場環境が成熟しつつあるにつれて、企業メカニズムも日増しに改善され、これも大幅に企業買収統合の成功率を高めた。しかし、中商商業研究センターの姚力鳴主任は、買収合併がすべて企業に利益をもたらすというわけではないという。「人員配置は企業統合後に直面する重要な問題解決であり、管理職の位置変化、一般社員の行方はどうでもいい」

これに対して、名を持たない小売専門家は、人員の配置は企業の合併後に直面する最も重要な問題であり、買収合併後に人事紛争が発生することも珍しくないと述べました。「小売業は労働集約型の業界であり、現在も引き続き労働不足が現れている。買収後は末端社員を保留するのが一般的ですが、中間層は調整され、買収された企業の人員削減や格下げは排除されません。

張家鵬によると、百貨店でもスーパーでも人を多く使う業界に属しています。そのため、異なる文化主体の企業は買収合併の中で必ず違いがあります。「多くの従業員が一つの文化から別の文化に分類され、管理規範、思考問題のパターンは必ず違っています。衝突も起こりやすいです。」

「衝突では強すぎてはいけません。」姚力鳴氏によると、買収された側の多くの従業員が買収先の企業文化を受け入れられない場合、これらの従業員に対して、企業はいったん完全に人員削減の方式で解決したら、最終的な結果はよくないという。

　　サプライチェーン整合

　　横合併企業の急速な拡張の効果的な手段ですが、買収の成否を決めるのはやはり内部サプライチェーンの統合です。業界から見ると、横方向のM&A後の企業は既存のサプライチェーンを回避するためにそれぞれ独立し、外部サプライチェーンを統合するために基礎を作り、内部サプライチェーンの整合を行わなければならない。

既存の統計データによると、中国側の外資買収の成功率は既存のケースでは5割を下回っている。企業のM&Aの成功率は高くなく、失敗の重要な原因は買収後の統合管理に問題が発生したことです。業務の需要から見ると、サプライチェーンの協同性と統合の深さに対する要求は一番高く、各専門部門、各ブランチ機構の高度な協同が要求されます。

サプライチェーンの整合は必ず衝突を引き起こします。華潤系はかつて多くの地域のスーパーを買い付けましたが、買い付け後は統一が必要です。地域企業は現地のサプライヤーがよくいます。調査によると、華潤万家は強くて、サプライヤーに60日間の代金を支払うと規定されていますが、地域小売店の帳簿期間は40-45日で、サプライヤーにとって、帳簿期間が短いほどいいです。華潤万家のやり方はサプライヤーを不愉快にさせることがあります。買収合併された後、元の地域企業の多くの権限が収受され、業者と現地の協力者が適時に決定することは難しいです。

上海尚益諮問総経理の胡春才は、買収後、双方が合理的に協議すれば、サプライヤーに対してより良い取引条件が発生すると考えています。「一般的には同じものを求めて異なるものを残し、全国的な商品についてサプライヤーと統一的に交渉し、量が多くて低い調達コストを得る。他の地域での展開条件を備えていない地域の商品は、現地での調達が可能であり、現地化経営の重要な手段でもある」と話しています。