杉杉と伊藤忠が国際ブランドと提携して現地化改造を開始

　　接ぎ木伊藤忠モード

実は、杉杉と伊藤忠が全面協力協定を始める前に、双方はすでに接触していた。

2000年以降、杉杉杉は伊藤忠を通じてマコ・エサニ、ロカク、Dunhillなど11の国際ブランドを導入した。当時、双方の協力は緊密ではなく、伊藤忠は「ブランド仲介」に相当し、スギ、国際ブランド側、伊藤忠が国際服装ブランドを導入するために設立した合弁会社の中で、持株比率は小さいだけだった。

明らかに、このような緩やかな協力モデルはスギの服装業務の急速な国際化に対する訴えを満たすことができない。これに対し、スギもより緊密な協力を通じて、伊藤忠の国際資源を借りて、自身の急速な転換を実現することを求めている。

「伊藤忠との提携により、スギのブランド化の良性は変わらなかった。スギの最新年報データによると、2013年のスギのマルチブランド事業は年間3億元以上の売上高を達成し、前年同期比20.21%減少した」という。

「過去は点対点の協力であり、未来は面と向かっている」。伊藤忠と全面協力協定を締結した後、杉杉グループの鄭永剛会長は言った。

「伊藤忠はブランド資源とチャネル資源の統合能力が非常に強く、杉杉杉もその点を気に入った」。ノアファッションブランド投資管理機構の林暁霖総裁は記者に言った。

確かに、アジア最大のブランド代理店の一つとして、伊藤忠は大量の国際ブランドの特許経営権や独占代理権を掌握しており、傘下の代理国際ブランドは180以上に達し、中国の消費者がよく知っている匡威、浪凡、巴利などは伊藤忠が掌握しているブランドである。この点は、マルチブランドの発展戦略を実現しようとする杉杉杉にとって明らかに大きな魅力を持っている。

伊藤忠と全面的な協力関係を確立した後、鄭永剛氏は、全面的な協力の初志は、伊藤忠商社の150年の人材、規模、技術、管理、国際化、グローバルビジネスネットワークなどの面でのリードを株式で交換し、日本側の管理、ビジネス経験とグローバルビジネスネットワークを引き継ぎ、スギのグローバル競争力を向上させることだと述べた。

伊藤忠モデルがスギの効果的な接ぎ木を実現することを確保するために、スギは当時、日本側に高管を派遣してスギの文化と管理上の指導を行うように招待した。鄭所長も公の場で、「今度は伊藤忠高管が会社の管理に参加するのを阻止するために、誰が授業を終わらせるかを決めた」と話した。

しかし、残念なことに、このような強力な支持は、スギの服装業務の急進に変わっていない。

杉杉杉株式2013年年報によると、同社のアパレル事業の主な事業収入は17億元余りで、前年同期比4.25%減少し、上場企業の株主に帰属する純利益は-52.91万元を実現した。杉杉公告によると、アパレル事業の業績の下落は主にマルチブランド事業やOEM事業の赤字拡大によるもの。

明らかに、伊藤忠との協力は、スギ多のブランド化の良性の発展に変わっていない。スギの最新の年報データによると、2013年のスギのマルチブランド業務は年間3億元以上の主な業務収入を実現し、前年同期比20.21%減少した。

これに対し、今回の協力はスギにとって有力な探索なのか、それとも失敗した試みなのか。

　　失敗したパターン探索

にある林暁霖スギと伊藤忠の協力は本土企業の国際化への転換の有力な探求であるが、客観的に言えば、この探索は予想された目的を達成することができず、国際ブランドの代理の面では、スギは成功しなかった。

その原因について、林暁霖氏は、主にアパレル業界全体の大環境と関係があると考えている。「当時、国内の消費市場は成熟しておらず、国内市場の国際ブランドへの受け入れにも育成と磨きが必要だった」。林暁霖氏は記者に、消費環境とタイミングの未熟さは、当時主に2つの面に現れた。1つは国内の消費者の服装理念が国外と一定の差があり、服装のマナーなどの面でまだ不足しており、ファッションに対する認識は西洋の消費者と一定の違いがある。第二に、当時の国際ブランドは比較的強いので、製品の上で中国市場に対して設計、色彩、版型などの方面の調整をしたくなくて、東西の消費者の肌の色、体型の方面の違いもこれらの国際化の服装ブランドが中国市場で必ずしも売れるとは限らないことを招きました。

「スギだけでなく、多くの本土企業が国際化の発展を推進している中で、本土市場では中国市場に精通しているだけでなく、設計も理解しており、国際ブランド側とバリアフリーのコミュニケーションを実現できる人を見つけるのは難しいことを発見している」。

同時に、林暁霖から見れば、2008年以降、世界経済情勢は全体的に不振であり、スギがブランドの国際化発展を実現するために良好な環境を創造することはできなかった。

これについて、関係者は記者団に対し、ここ数年の杉杉杉の発展戦略から見ると、服装業務が縮小し続け、金融、不動産、新エネルギーなどの投資に多くの精力を注いでいると話しています。「これもスギがここ数年、アパレル業界での発言権や影響力を弱めてきたことで、スギへの関心も低下している」。

経済環境の影響のほか、専門的な国際化人材の不足も業界内で公認されているスギモデルの革新が挫折した重要な原因となっている。

「実は、スギだけでなく、多くの本土企業が国際化の発展を推進する上で直面している重要な困難でもある。多くの本土企業は国際ブランドを運営する際に、本土市場で中国市場を熟知し、設計を理解し、国際ブランド側とバリアフリーのコミュニケーションを実現できる人を見つけるのは難しいことを発見した」。レディポール副総裁の盧山氏は記者に、本土で適切な人材が見つからないため、多くの国内企業が中国香港地域と台湾地域の人材を招聘して外国ブランドとのドッキングを担当しているが、このような方法も効果的ではないことが多いと話した。「香港と台湾地区の幹部は国際ブランドとの交流とコミュニケーションがスムーズで、国際市場にも比較的熟知しているかもしれないが、中国大陸部と香港地区の市場環境には大きな違いがあり、中国本土市場に対する理解が足りないことが多い」。

これに対して、寧波服装協会副会長の張暁峰氏は、杉杉氏と伊藤忠氏の協力問題についてあまり話したくないが、双方の人員が協力の面で確かにいくつかの問題があると告白した。一方、日本側の管理職は双方が協力して3年後に退職し、杉杉株の近年の役員職の変動も、業界関係者の判断を裏付けた。

実は、杉杉杉のほか、近年ブランドの多様化を追求する企業が増えており、ヤゴル、ボスデン、森馬などのアパレル大手も国際ブランドの代理と買収合併を通じて、自身の国際化と多ブランドの転換を実現している。このような発展モデルは、伊藤忠を代表とする多くの日本の商社が守っている発展モデルでもあるが、中国市場でこのモデルを複製して成功させるのは容易ではないことは明らかだ。

　　ローカライズリブ本

「私は今多くのアパレル企業がブランドを導入する心理状態が間違っていると思います。彼らは市場を勝ち取るには1つのLOGOだけでいいと思っています。市場の消費心理状態がすでに変化していることを知りません。市場を勝ち取るには、最終的には製品に頼らなければなりません。」盧山は言った。

本土市場の特徴に基づいて国際ブランドの製品の着地を推進し、地元の消費者の好みに合った製品を作ることは、明らかに多くの日本商社がマルチブランド戦略で成功する鍵でもある。

盧山は日本三陽商会が代理した英国ブランドのババリーを例に記者に伝えた。三陽商会はババリーの生産販売権を取得した後、ババリーのブルーマークとブラックマークを発売し、アジア人の体形に基づいてババリーの製品を再設計改造し、アジア人の体形と服装の好みに合わせ、最終的には日本乃至アジア市場で成功した。「現在、ババリーブラックマークとブルーマークは日本人が公認する国民ブランドとなっている」。盧山は言った。

国際ブランドの本土化改造を導入するには、中国企業には明らかに長い道のりがある。

「現在、中国企業は国際ブランドを導入する際、二つに分けられることが多い。一つはオリジナルの導入である。そのため、その製品は必ずしも中国市場の特徴と消費好みに適しているとは限らない。もう一つは、一つの国際ブランドの商標授権だけを取得し、その製品は元の設計通りに行われている」。盧山氏は記者に、このような理由から、中国企業が導入した国際ブランドは少なくないが、成功したのは数少ないと話した。

明らかに、国際ブランドの本土化の着地を実現することは、多くの本土ブランドの国際化の飛躍を阻害する弱点にもなっている。

これに対し、盧山氏は、製品の本土化を実現するには、まず企業の本土市場に対する研究を強化しなければならないと考えている。「今、多くの本土企業の中国市場に対する研究はまだ国外の企業に透徹していないのに、どうして良い製品を作ることができるのか」。次に、優秀な国際化人材を育成し、探す。再び、代理ブランドの心理状態を調整します。「多くの本土企業は代理店や授権ブランドへの投資が足りず、他人のために嫁入り道具を作ることを恐れている。