민영 기업의 자기 개조의 여행

두 차례의 창업은 여러 해 되었고, 국기업은 출시의 기회를 필사적으로 잡고, 낙담하는 빈티지로부터 주식시장의 풍향표로 변하고, 민간기업은 창업판과 메인보드의 가장자리에서만 한 좌석지를 찾아낼 수 있을 뿐, 귀천은 말할 나위도 없다.

지방정부는 민간 기업에서 두 번째 창업의 중요한 관문에 있어서 좋지 않은 촉진 역할을 했다.

그러나 민간 기업은 묵묵히 아는 신데렐라에서 지방경제의 아름다운 미인으로 태어났고 정부 관원들은 더 이상 자리에 앉지 못하고, 마치 여러 해 묵묵히 묵묵묵히 묵은 낡은 빚을 단번에 보필할 것 같다.

정책이 없으면 자금을 담보할 돈이 없고 민간 기업들은 많은 지방정부 입상들의 향기가 되었다.

만약 필자가 소재한 합비와 같이, 동양, 융성중공은 가동 기간에 수백 억을 투입했으며, 그들은 합비의 우월한 위치, 합격기술 노동자, 원가 우위, 과학 연구 실력을 거듭 강조했으나, 그들이 가장 중시하는 것은 지방 정부가 모든 대가를 아끼지 않는 유치원과 단속 은행대출이다.

한 차례의 창업의 이익 패턴은 오타가 될지도 모르지만, 어차피 모두가 맹인모상일 것이며, 누가 잘못에서 빨리 방향을 조정할 수 있을지, 누가 승리의 선기를 얻을 수 있겠는가.

현재 많은 강수들이 잇달아 유리한 위치를 점령하고, 전략적 독특함은 민간기업의 발전의 새로운 동력으로, 독특한 이익 모드 없이 핵심 경쟁력은 언제나 빈말일 뿐이다.

민영 기업에 대한 화제는 이미 3편입니다. 전 두 편은 이윤 모드에 대한 의문과 이익 모드에 대한 4대 전략병증의 탐구, 이번 기간에는 두 번째 창업의 5대

1, 업계 표준 기업의

민간 기업이 크면 업계에서 중요한 일원이 될 것이며, 의도적이거나 무심코, 고객과 연관자들 모두 네가 모범 기업을 따라오기를 기대하고 있다.

공업품은 대업이지만 인간권은 비교적 좁아서 고개를 들어 고개를 숙이지 않고 유명 기업들 사이에서 익숙하다.

두 번째 창업할 때, 민간 기업의 키잡이들은 암암리에 앞서가는 표적 기업을 목표로 삼는다.

플랫폼 학습법은 시대의 이념과 성장 방식으로 업계 구조가 분명하고 선두기업의 우세를 뚜렷하게 분석하는 상황에서 해부식 요소 학습법은 목표, 역화 조작 방식을 명확하게 할 수 있다.

현재 경쟁 구조의 변동은 매우 크고 요소 그룹의 방식도 복잡하고 복잡하고, 로봇 기업의 성공 경험을 확고히 몇 가지 정량의 요소로 분해하려면 거의 할 수 없다.

재자, 스탠더드기업도 전복전략을 전복시키지 않을 것이며, 그들은 몇 가지 우세한 세분시장을 앞서고, 약세 분야에서 포기하거나 랜덤 전략을 취하는 것이다.

상대적으로 낙후한 기업들이 같은 위치전략과 운영방식을 선택하면 자신의 힘이 부족할 때, 치열한 긍정적인 공격을 일으켜 이기고, 이기고 이기고, 우세하게 돌아가는 것은 불가피하다.

이 때문에 민간 기업들이 표적 기업을 쫓으려면 특히 글로벌 회사들이 전략 해독 방면에 많은 노력을 기울여야 한다. 로봇 기업의 전략적 연속성은 어떨까. 큰 타격을 받았을 때 그들은 어떤 반격이나 자보적 수단을 채택할 것인가? 그들 내부는 전략적 의견 전달과 결책에 어떤 특별한 점이 있을까? 자신들의 행동에 과격한 반응을 하면 어떻게 대응할 것인가?

이 문제들은 모두 신예 기업이 강력한 상대에 직면할 때 반드시 정확하게 고려하고 준비할 것을 미리 고려해야 하며, 먼저 카드를 쳐내고 상대의 동작에 따라 다음 수를 써야 한다.

고수 대결, 때론 그렇게 기회 한 번 놓치면 다시는 오지 않고 남은 것은 수동적으로 맞을 수밖에 없다.

2. 전략적 안목으로 익숙한 조직 절차를 살펴보다

한 관리자가 직접 관리할 수 있는 대상은 9명을 넘지 않고, 공업기업은 대부분 많고 관리 차원이 복잡하다.

심사 기준이 다르기 때문에 부처 간 같은 문제의 시각 차이를 초래하는 데 더욱이 2차 창업의 규모가 더 크며 창업자 대부분이 자리를 차지하고 있다.

간단한 지령형 작업 과정은 부처의 합리적인 거절을 자주 받게 되고 부처의 이익과 회사의 전체적인 이익에 대한 충돌은 이미 대세의 구호를 돌볼 수 있는 것이 아니다.

사람마다 좋은 일을 하려고 하지만 간사 하는 사람들 사이에는 어떻게 이렇게 갈등이 이렇게 큰가? 한 마디는 조직적 구성, 작업 흐름, 심사 표준, 결정 메커니즘, 격려 조치 등이 조화됐다.

보스 개인의 매력은 창업팀의 작은 테두리에 머물렀고, 신입 사원들도 그의 창업 전설을 들을수밖에 없었다.

회사 관리는 강성 제도와 개인 자각의 이중 기준에 얽매여 국내 법률의 맛: 법은 강령, 인정은 본래, 일에 부딪쳐 상황을 모호하게 처리하고, 참작하고 있다.

중고층 관리자들은 회사의 전략, 임무, 가치 이해에 따라 같은 문제의 처리 방식이 크게 비슷하다.

2차 창업은 자발성 보다 자발성이 크다는 점이다.

사장을 우두머리로 한 창업팀은 먼저 회사 발전의 문제를 해결해야 한다. 이전처럼: 한 바퀴 그리고 안으로 뚫고 운동에서 발전할 기회를 찾아서는 안 된다.

두 번째 창업한 회사 자원은 더 많은 연관자를 포용했고, 더욱더 흉포한 경쟁 상대가 강점했다.

상류의 우수한 공급상, 우수한 직원, 융자 환경, 고객 수호도 및 정책 지원, 모두 민간 기업의 두 번째 창업에 성공한 자원 보장이 되었다.

뛰어난 전략이 없다면 이 이익 연관자들은 쉽게 원조를 하지 않을 것이다.

공업업종에 있는 민기업은 자기인식의 발전 전략을 거쳐 로봇 기업 전략 통찰 및 업계 발전의 맥락을 파악해야 한다는 것이다. 기업전략은 단지 세트가 아니라 복잡하고 내외적으로 결합된 전략 3종세트.

국내 업계의 데이터가 불완전하고 내용이 신뢰도가 높지 않고 전략적 형성 과정은 상대적으로 믿을 수 있는 데이터를 참고할 수 있을 뿐이며, 업계와 상대에 대한 깊은 추측과 추산당이 그 해 공산당이 국민당의 대지용을 물리치는 느낌이다.

민간 기업주에게는 MBA 공부에 열중하는 것이 옳지만 전략은 일종의 수양으로, 삶의 경지이며, 손실을 잃는 것은 모자라 지혜로 태어난 용감함과 집착이 전략의 새로운 시작이다.

3. 브랜드 마케팅, 기술 혁신의 투입법 추진

강여상 박사를 대표하는 보수파로 주 삼각기업이 브랜드 마케팅이라는 암초 를 우회해 기업에 시장의 안내, 내계 관리의 낭비 항로를 외지로 지적했다.

강박사는 기업종업경험이 없어 민영기업의 시장의식이 최강인 줄 몰랐다. 주삼각의 OEM 가공공장이라도 상류의 동태도 손바닥을 꿰뚫고 결말브랜드를 그만두지 않으면 세상과 단절된 생각이 얕다고 생각한다.

민간 기업의 탄생과 장대한 것은 바로 시장 개발 촉진의 산물이고, 민간 기업의 사장이 가장 부족한 것은 시장의식이다.

민간 기업의 생산성 낭비는 이미 미미해졌다. 공장 관리 경험은 일본 홍콩 대만에서 연해까지, 이미 완전히 마른 수건처럼, 더욱더 세게 비틀어도 물이 나오지 않는다.

오히려 관리 낭비는 내부 관리가 엄격하지 않고 세밀하지 않은 원인으로 보이지만, 사실 주원인은 외적 마케팅의 성패다.

그래서 시작이든 절류이든 시장에서 얻고 시장에서 잃고, 다른 길은 없다.

브랜드 마케팅은 민간 기업이 손해를 충분히 당하게 하였는데, 왕왕 사랑과 원한이 교차한다.

대다수의 민간 기업이 브랜드의 마케팅이나 급속한 태도를 분석하면서 브랜드 마케팅 자체는 전략적으로 운영하는 방식이 아니라 단기 프로젝트가 아니다.

그래서 돈을 내던지면 곧 효험이 나타날 심리, 기획사에서 이용하거나, 아니면 함정을 설치하는 것이다.

기술혁신은 간단한 가져오기주의를 갖고 자신들의 꼬리표를 붙여 기금과 부축하는 경우가 많다.

여러 해 전 상해 의 유명 칩 영웅 이 뜻밖 에 오토로라 의 칩 을 가지고 자기 의 마크 를 입에서 터무니없이 국가 급 중대 발명 특허 를 신청 한 결과 너무 거짓 으로 여우 의 꼬리 가 즉석에서 드러났다.

브랜드 마케팅, 기술개발의 투입전선법은 정부가 호소하는 것이 아니라 마케팅 예산의 일종의 관리 방법으로 연간 예산에서 강력하게 규정해야 집행 중 자원의 보장을 받을 수 있다.

그러나 이 예산을 작은 금고라고 생각할 수 없고, 회사 자금이 긴장할 때 유용할 수 있다.

최적법 투입, 부유한 가정이 아이를 위해 사는 교육보험처럼 수중에 있는 돈만 조금의 여유가 있다면, 미래를 위해 조금이라도 쌓아온 것이다.

민간기업주들, 자기 기업을 대하는 것은 자기 자식을 대하는 것과 같은 것이 아닌가?{page u break}

4 、사장의 작업 임무를 전개하는 개인화 재조

한 차례의 창업의 연옥에서 나온 후, 민간 기업의 사장과 단체는 모두 손오공, 무예가 높고 담력과 정력이 넘친다.

그러나 늙었기에 심리적 노련함이다. 열정은 여전히 있지만 대다수의 일의 처치도 이전의 성패득실을 대비하는 것이 신중한가? 애초에 그렇게 많은 실수를 저질러 오늘까지 성공할 수 있다니, 순전히 행운과 개인의 능력에 달려 있는 것일까?

두 번째 창업한 민기업 사장은 기업의 통제 욕망을 더욱 강해지고, 신인과 초보, 전략 위험에 대한 이해가 깊을수록, 권한을 부여하는 자신감이 작아진다.

기업은 스스로 천신만고의 창립을 겪고 있는데, 지금은 이런 외래인들에게 무심코 경영하고 있으니, 확실히 사장들이 조마조마하게 한다.

만약 기업의 전략적 배치가 적절하면 사장은 아직 약간의 한가한 외출과 관련자들과 교제를 하고 있지 않으면, 하루 종일 공장에 머물러 있어도 집안일을 다 처리할 수 없다.

이것이 바로 민간 기업의 가장 큰 특징: 소유자와 경영자의 역할이 하나다.

창업에 성공한 것은 도대체 자신의 전략적 안목이 날카롭고 경영 관리능력의 성공인가? 많은 기업인들이 자신들이 양념의 성공이라고 확신하고 있다.

실제로 그렇지 않으면 빌게츠의 공성퇴는 국내 민간 기업주들에게 생생한 관리 수업을 가졌다.

물론, 우리의 민기업도 매사에 양인을 배우려 하지 않고, 민간기업들이 기업에 대한 깊은 감정은 물론, 자신과 현존하는 능력과 적절한 일치로, 여전히 일반인의 에너지에 따라 튀어나올 수 있다.

사장의 기존 전략적 소양과 관리 능력을 어떻게 평가하는 것이 관건이다.

심리테스트, 전문 기능 테스트, 전략적 소양 평정, 너무 소아과, 민간 기업의 사장은 직업 매니저가 아니며, 그는 총기 탄우에서 성장한 이운룡, 정규 작전 방식은 좋지 않지만, 기공을 자주 세울 수 있다.

이런 자신감은 비녀의 관리 용어와 치밀한 속셈을 무시하고, 그들은 용감하게 검을 밝히기만 하면 적격승과 화흉화기를 극복할 수 있다고 생각한다.

하지만 실력이 상당하고 규모가 큰 진지전을 앞두고 이운룡의 실패는 정해졌다.

그래서 사장의 개인적인 능력과 기업관리의 필요를 적절하게 분리해 사장의 자신의 관리 임무를 정제해야 한다.

기술을 잘하는 사람은 기술부총이나 총 엔지니어로, 사장의 자리는 다른 것보다 더 승임한 전우에게 맡겨라.

필자가 이전에 있던 한 국내에서 선두된 전자기업은 사장이 가장 잘하는 것은 기술개발을 좋아하지만, 사장은 ‘ 잃어버리고 싶지 않다 ’ 는 사장의 감투를 벗기고 싶지 않다.

부총들은 그와 전략과 관리를 보고했지만, 그는 기업의 연발 전략을 끊임없이 이야기하기 시작했고, 많은 요사와 급한 일이 모두 좌초되었다.

학일학미의 집단의 호호건을 배우기 시작한 그는 십몇 년 전 그룹의 전략가로 활동하기 시작했고, 주유업과 정부 부문은 관찰가와 전약가의 신분으로 이사회와 회사의 중대한 경영 활동에 참여하여 미의 큰 성공은 그의 역할 조정을 이룰 수 없다.

류전지, 장서민, 임정비, 어느 정도 업성 지도자 역할, 구체적인 경영은 자신보다 능능한 사장문으로 이관했다.

물론 잭웨르치처럼 사장은 후계자를 골라서 말을 부추기고 한 코스를 보내는 것을 배워야 한다.

5. 기업의 중대한 결정을 세심하게 구축하는 엘리트

이제 좋은 기업들이 정상적으로 작동할 수 있는 이사회가 있고 독립이사와 감사의 역할이 뚜렷해지고 중대한 결정을 할 때 많은 사람들의 지혜를 받아들일 수 있다.

하지만 아직 모자라, 이사회의 구성원들의 업종 배경이 너무 깊기 때문에, 오랜 교류 중 이미 익숙하고 상호 감염되었고, 중대 결의회는 종종 소쟁, 대조화 조율에서 순조롭게 끝난다.

대중형 민간 기업의 가치 사슬이 길어지고 이익 관련 자 명단이 늘어났다.

기업 자체의 중대 결정은 이미 자신의 이익을 넘어섰고, 많은 가치 사슬과 직접적으로 연관된다.

이에 따라 이 엘리트는 세 차례로 나눠야 한다. 이사국 상위, 이사국 위원, 이사국 관찰원 등을 각각 결정, 결정, 전략경영 건의를 맡아야 한다.

개언은 시작일 뿐, 모두의 이익을 한데 묶어, 많은 사람들의 지혜를 함께 융합시켜, 다른 의견을 전략의 새로운 견해에 부딪쳐야 정영회의 본의를 확대하는 것이다.

이사국 상임 위원은 최소, 회사 주주가 구성되어 있다.

단일화된 창업 주주 그룹은 투하, 그룹 주주, 펀드 등 외진 주주, 기업 전략적 시각이 풍성해졌다.

이사국 위원은 회사 중 고관리층, 우수 공급상, 중개업자, 거래상, 대고객 등 내외협력 파트너로, 주주주 신분은 없지만, 업계와 기업의 발전에 대한 체감과 조언을 가지고 있으며, 이러한 사고에 착실한 행동력은 매일 생생하게 발생한다.

그들의 사상과 행동은 중대한 결정의 가장 믿음직한 양분으로, 그들의 지혜의 자양 없이 이사회의 전략 결정은 소수인의 판단과 공허한 논리로 추연될 수밖에 없다.

이사국 상위로부터 이사국 위원으로 확대되면서 결정 과정의 사상이 더 많았지만 부족했다.

업계 내부 인사들이 많기 때문에, 업계에 익숙한 사람들이 함께 있으면 인정을 받기 쉽고, 평상시의 교합에는 더욱 조화롭지 않은 충돌이 많기 때문이다.

수많은 단일화 사고는 종종 가장 위험하다.

때로는 진리가 소수의 손안에 잡혀 있고, 이 사람들은 흔히 완전한 업계 사람들이 아니다.

예를 들어 공업품 마케팅 전문가들은 공업의 대업에 대해 비교적 잘 알고 있지만 어떤 세분업에 대해 기업관리자들처럼 깊이 파고드는 것은 근본적으로 그들의 전문 판단력에 영향을 줄 수 있을까?

여산의 진면목을 알지 못하고, 단지 인연이 이 산 속에 있다.

장기적으로 한 업계에서 싸우는 것은 자신의 업종을 알고도 완전히 빠지지 않는 ‘ 반 ’ 전문가들이 필요하다.

그들은 신선하고 독창적인 전략적 견해를 제공할 수 있고 일상적 자질구레한 관리의 구조적 사유, 다른 각도에서 관리의 박력과 방법, 고객의 안목으로 회사의 중대한 결정 조치를 취급할 수 있다.

숫자가 많아진 것은 표상일 뿐, 지혜와 신선한 전략이 통보한 대모임이 엘리트의 의미다.

여기에 쓰니 피터성길이 몇 년 전에 쓴 베스트셀러 《5가지 수련 》이 생각났다.

그는 이 책이 정식 출판되기 전에 특별히 대만으로 날아가 남유근에게 지혜를 가르친다.

남회근은 국학 대사, 유가, 불교 등 학술 지혜를 관통하여, 그의 지적은 반드시 전략적 차원이 아니다. 왜냐하면 그가 기업을 하지 않았기 때문이다.

그는 피터성길에게 주어진 것은 반드시 국경, 인종, 문화를 초월하는 삶의 깨달음과 철학 사상이다.

군자, 전략과 전술의 변증관계, 공자는 가장 먼저 깨달았지?

대범하고 소자는 바꾸지 않고 나는 이 말의 철학적 가치를 믿는다.

민간 기업 사장들, 두 번째 창업이 더 필요한 것은 기개 를 돌파하고, 민간 기업의 이익 패턴 을 직면하는 다섯 가지 수련 과정 에 대해 당신은 길을 갈 준비가 되었습니까?