구사일생 최선결정

1991년 9월 1일, 내 좁은 연필형 빌딩 4층 사무실에서 이곳에 모인 회사 본부 직원들에게 "오늘부터'작은 군상사'는'FAST RETAILING'으로 바뀐 뒤 전국 연쇄를 본격적으로 개척하며, 매년 30개점, 3년 만에 100개에 이르러 회사 상장 목표를 달성하고 있다"고 말했다.

이 목표가 실패하면 회사가 무너질 수도 있지만 그때가 가장 확장기회였다.

확장된 충동

시장에 가는 과정이 자질구레하고 초조하지만, 우리는 놀라서 어쩔 수 없이 버텨 왔다.

1994년 12월 히로시마 증권거래소에서 출시된 뒤 확장된 충동은 더욱 절실하고 자신감이 넘친다.

우선 강화

우리는 뉴욕에서 패션 정보를 수집하고 상품기획을 진행하고, 오사카의 상품 설계사무소 및 산입구의 회사 본사에서 새로운 상품의 구체적인 설계를 진행하고, 그리고 중국 등 해외 업체에 의뢰하여 가공 생산을 맡겼다.

그러나 1995년 초가을에는 뉴욕 자사가 직접 만든 상품이 시장에 투입했으나 전군이 전멸하는 참극을 만났다.

시장은 색채가 선명하지 않은 단색 톤을 받아들이지 않기 때문이다.

뉴욕, 오사카, 산목 본부 담당자들 사이에서 좋은 소통을 하지 못했기 때문이다.

그리하여 1996년 11월 도쿄에서 상품설계사무소를 또 세웠다.

이런 식으로 상품 기획 작업을 뉴욕, 도쿄, 오사카, 산입구 네 곳으로 분산했다.

하지만 실제 조작에서 네 곳에서는 정보가 원활하고 공유하는 것이 더 어렵다.

나는 이런 조직이 구성하는 시도가 통할 수 없다는 것을 깨달았다. 도쿄에 상품개발의 일체화 체제를 설립해야 한다는 것을 깨달았다.

그러자 3년 반 뉴욕 자회사가 해체를 선언했다.

이어 1996년 10월에 도쿄의 한 아동복 업체 (VM) 의 85% 의 주식을 사들여'유니폼'의 휘하에 받게 되었다.

이 회사의 어린이 상품은 매우 경쟁력이 있다. 그것은 VJ 라는 회사로부터 분리된 것이고, 경영자도 같은 회사에서 나온 것이다.

하지만 VM 이 단독 상표권을 얻은 뒤 VJ 와의 관계는 미묘해졌다.

특히 VM 사에서 새로운 브랜드가 출시될 공지를 발표한 뒤 VJ 는 VM 사를 법정에 올렸고 ‘부정 경쟁법 방지 ’의 상표 사용 조항을 위반했다고 고발했다.

이 일에 대해 우리는 단지 자신이 책임질 수밖에 없다.

당시 우리는 법상 문제가 없다고 생각했기 때문이다.

여기에 VM 회사 자체 손익 구조가 꾸준히 개선되지 않아 연속적 손실이 벌어졌다.

결국 출자수매 8개월 후 상표관리만 남긴 재산권회사 외에 VM 회사의 모든 가게를 폐쇄하고 청산했다.

이번 실패 에서 우리 는 의식 을 깨닫 고, 옷고 자신 이 기획 한 상품 은 남 의 브랜드 를 내걸고 있다

그리고 나는 특매 스포츠 캐주얼 매장을 개설한다는 생각을 낳았다.

유니폼은 캐주얼 의상으로 만들어졌기 때문에 운동복과 가까워졌지만, 유니폼이 수입한 의상이나 국제브랜드를 빌려 만든 것이다.

1년 전후의 준비를 거쳐 1997년 10월'SPOQLO'와'FAMIQLO'가 각각 9개 가게를 내놓았다.

하지만'SPOQLO'는 17개로'FAMIQLO'를 열고 18개까지 문을 닫아야 했다.

실패의 원인은 이 같은 업계의 상점이 운영하는 상품과 원래의 유니클로즈업 상품이 위치에 뚜렷하지 않다는 점이다. 다른 방면에서는 이 상점의 상품의 종류와 수량을 우선적으로 확보하기 위해, 때로는 우선적으로 옷을 입고 있는 상품을 조회해야 할 경우, 도리어 옷고가 매장에서 품절과 부품이 나타난다.

고객의 입장에서 보면, 원래는 한 가게에서 다 살 수 있는 상품이 있는데, 지금은 세 집을 달리려면 오히려 불편해졌다.

이렇게 새로운 상업이 실패했다.

물론, 많은 일을 네가 하지 않으면 어떻게 된 일인지 모르겠다.

보수적 고통

유니폼의 진정한 성공은 얇은 스웨터를 판매하기 시작한다.

1998년, 우리는 기존 사람들이 등산복, 취미를 갖춘 특수 의상을 선보여 누구나 살 수 있는 가격으로 대중 상품이 되고 신속하게 열풍을 일으켰고, 우아한 옷고름은 이름에서 알려지지 않는 것으로 알려져 있다.

그러나 3년째 연속된 얇은 스웨터가 잘 팔리는 시세에서 다른 상품의 연대 판매도 좋은 효과를 얻은 혜택을 받았기 때문에 그 중 일부는 비즈니스를 하는 것이 매우 간단하다고 생각하며 상품이 제때에 상품을 재발할 수 있다면 판매기가 될 것 같다는 생각이 든다.

또 어떤 사람들은 형식을 중시하는 것이 더 중요시하고, 판매만 잘하면 된다고 생각하며, 1준은 온갖 추태를 가리고 있다.

그러자 공담에 열중하는 사람들이 등장하고 대기업에서 온 사람도 있고 처음부터 처음부터 시작하는 기분을 갖고 일을 시작해야 하는데 원래 대기업의 상습적인 방식을 가지고 새로운 도전을 생각하지 않는다.

회사는 원래 대변혁기에 처해 있었어야 했는데 보수주의의 생각이 고개를 들었다.

성공을 거두면 보수의 시작을 의미한다.

사람들은 원형을 유지하기를 바란다.

그래서 성공은 교착화, 보수화, 형식화, 견인화 온상이다.

이것은 더 나아가 장사를 이룬 성공은 매우 불리하다.

장사는 불순시의 ‘어떻게 하면 효과를 볼 수 있을까 ’라는 끊임없이 도전과 시도를 하는 것이다.

이 의미에서 성공은 때로는 오히려 계단에 오르는 장애가 된다.

생산 코너로 보면 공급이 부족하기 때문에 추가 생산이 필요하고, 판매 코너에서는 자동판매기가 되더라도 머리를 쓰지 않아도 잘 팔릴 수 있다.

이런 상황에서 경영자로서 생각을 해야 한다. 현재의 이 모든 것은 모두 얇은 스웨터의 베스트셀러가 가져오는 효과에 불과해 그 안에 도취할 수 없으니 빨리 항선의 방향을 바로잡아야 한다.

판매 상승이든 하락이든 냉정한 두뇌를 유지하고, 객관적인 시장을 분석해야 한다.

신중하게 판단과 결정을 내리는 것은 승리로 머리가 어지러워서는 안 된다.

물론 정세에 대한 분석과 반성은 방향을 벗어나지 못하고 현실적인 분석에서 벗어나는 결정과 행동은 커다란 상처만 찢어질 수 있다.

아무리 그래도 좋은 잔치에도 종인이 헤어질 때가 있다.

얇은 스웨터의 열기가 마침내 막을 내리고 회사 설립 이후 몇 번째 정체기에 들어섰다.

매장 판매도 크게 떨어지면서 동기 대비의 마이너스 성장이 나타났다.

얇은 스웨터에 대한 심미피로가 시작되기 보다는 신제품의 개발이 따라가지 않은 것은 얇은 스웨터의 성공으로 ‘착각 ’을 선사해 다음 새로운 진발을 그렸다.

조직 기구가 일단 거대해지면 타당한 아이디어가 생기기 쉽다.

저는 어릴 때부터 기업 출신이었기 때문에 불안정한 환경에서 혁신과 변혁을 꾀하고 싶었습니다.

이 현황을 깨기 위해서는 새로운 벡터를 세워 새로운 목표에 도전해야 한다.

이 새로운 벡터는 영국 런던과 중국으로 가게 된 것이다.

국제화의 칸

동증상장 비유를 국가대표팀 경기의 준우승으로 비유한다면, 얇은 스웨이드는 국가 팀의 우승을 거두고, 이어가는 무대는 올림픽 진출, 즉, 유니폼이 국제시장에 가야 한다는 것이다.

내 마음의 목표는 매출액이 3000억 엔에 이르면 해외 시장에 발전해 목표를 달성하는 데 생각보다 일찍 이른 것 같다. 그렇다면 이제 시작하자. 그래서 우리는 곧 영국 런던에서 자회사를 설립했다.

오늘 내가 이 시기의 일에 대해 반성할 때 당시의 자신도 미친 거품에 빠졌다고 느꼈다.

국내에서 성공을 거두었으니 해외로 발전할 수 있다고 쉽게 생각하며 일본의 성공을 해외 복제로 가져가면 될 것 같지만 큰 잘못이다.

‘ 형 ’ 이 있으면 ‘ 신 ’ 이 없고, 영혼이 없는 것과 같다.

더군다나 과거의 ‘형 ’은 100%가 아니다. 의문도 없이 런던의 개점은 순조롭지 않다.

런던에서 본격적으로 개점하는 것은 2001년 9월, 바로 현지법인이 성립한 뒤 1년 가까운 시간이 걸렸다는 것이다.

런던 시내에서 4개 가게를 열었고, 그 다음에는 영국에서 21개점까지 확장했지만 밑지는 빚졌다.

본래 해외의 현지법인, 현지인들이 진행하지 않으면 일을 벌이기 어렵다고 생각했다.

그래서 지인들이 현지인을 추천해 영국에서 온 오래된 백화점 마사, 매우 우수하다고 한다.

나는 면접 후에도 괜찮다고 생각하며 그를 중심으로 경영진을 구성했다.

그것은 실패의 시작이다.

{page ubreak}

우리의 눈길로 보면, 그가 구성한 팀은 매우 보수적이어서, 지금 생각해 보니, 이것은 사실 영국 문화의 요행이다.

즉 경영 반의 계층, 중층 관리자 계층, 점원 계층, 각 계층의 한계가 분명하고, 등급이 삼엄하다.

상호 사이에는 무형중에 한 줄기의 성벽이 설치되어 있다.

결국 본부장은 그 관할의 범위 안에 각자 자신의 작은 천지를 세웠고 이 작은 천지를 지키고 있다.

이것은 모두의 위상이 평등하게 틀어져 천하를 다스리는 저의고 문화와 매우 멀리 떨어져 있다.

나는 이 풍조를 깨달았을 때 런던의 점포는 이미 고황에 걸렸고 개혁 추세가 필수적이다.

그러나 영국 법인의 실패는 다른 이유도 있다.

나는 영국의 자회사에 대한 지시는 "3년 동안 50개 가게를 열었다" 고, 그리고 "3년 동안 적자 전환" 이라고 했다.

이런 요구 자체가 문제가 있는 것이고, 책임은 나에게 있다.

2004년 연말에 50개 가게를 열어야 하기 때문에, 가게를 개업하기 위해 개점하는 것은 전혀 고려하지 않고, 상점의 수량에 직진하여, 맹목적으로 확장했다.

부동산 투자 차원에서 높은 임대료와 개업에 필요한 인사비, 내장 공정, 정보 시스템, 연수 훈련 등'효율'과'효과'가 없다는 판단, 어차피 50개 점포에 투자해 전군이 전멸됐다.

사업의 근본적으로는 투자의 사업이 언제 보답될 수 있는지 먼저 고려해야 한다.

50개 가게를 열어도 우선 한 가게를 앞세워 수익을 내야 한다.

그리고 이런 이익의 메커니즘을 다른 가게로 늘리게 한다.

우리의 착각은 50개 가게를 열면 자연히 이익이 생길 수 있다는 것을 착각한다.

실패를 의식하면 빨리 수정해야 한다.

이를 위해 우리는 규모를 줄이고, 런던권 외의 매장을 모두 닫기 시작했다.

런던 시내, 도심에서 멀리 떨어진 교외점은 효익이 좋지 않아 모두 폐쇄되었다.

결국 도심과 교외 효율을 제외하고는 5개 가게를 모두 꺼버렸다.

물론 런던 시장에 대한 연구는 완전히 실패의 요인 중 하나다.

이렇게 큰 실패를 겪고 상하이의 가게를 열어 런던처럼 덤비지 않고 한 걸음 한 걸음 한 걸음으로 가게의 이윤을 발자국을 열어 다음 집을 열었다.

원대한 포부를 품고 현실 문제를 향하여 기초를 다지고 규모를 확대하는 것은 런던의 실패에서 얻은 귀중한 교훈이다.

일반인들의 눈에는 나는 성공자인 것 같지만, 나는 그렇게 생각하지 않는다.

내가 이전에 말한 바와 같이 내가 겪은 것은 ‘ 9패일승 ’ 의 삶을, 우아한 옷고에서 여러 번 실패한 장사에 불과하지만, 우리는 그 많은 실패에서 경험과 교훈을 받아들였다.

그래서 창업은 특별한 자질이 필요치 않고 실패에서 한 발씩 걸어 나왔다.

중요한 문제는 네가 이미 실패한 판단을 내렸을 때, 네가 제때에 몸을 뺄 수 있을지 여부다.

이 시도가 반드시 손해를 끼칠 것이라는 것을 이미 알았으니, 즉시 이 손실을 제지하는 것이 최선의 결정이다.

내가 이런 실패를 통해 배운 귀중한 경험은 첫날의 제때에 손실을 제지하고 빠른 쾌유를 구하는 것이 무엇보다 중요하다.