가공무역형 의류 기업 & Nbsp

초점 1: 자체 브랜드를 하든 계속 스티커를 하든

문제: 수출 또는 내판의 방향성 선택 중 60% 의 기업이 신중한 관망 태도를 유지하고 있다.

자체 브랜드, 투입, 위험도 커지고, 스티커를 계속 하면 여전히 미세한 이윤을 얻을 수 있다.

채택할 수 있다

유악스크린: 현재 내판업체 하반기 주문회는 이미 이미 완료되었고 하반기 판매 기본량은 확정됐다.

우리가 조사한 경우 48.8%의 기업의 주문 상황이 안정되고 36.6%의 기업의 주문량이 줄어들어 20%가량 하락폭이 14.6%의 기업 주문량이 증가하면서 10%가량 증가하고 있다.

또 수출업체의 경우 42.9%의 기업주문이 심각하지 않은 것으로 47.6%의 기업주문이 일정한 보장 (3분기 정도)까지 유지될 수 있을 정도로 19%의 기업이 주문이 충분하다고 밝혔다.

수출 또는 내판의 방향 선택에서 기업의 60%가 신중한 관망 태도를 유지하고, 16%의 기업이 국내 판매 비율을 늘리며 24%의 기업이 수출을 고수하고 있지만, 연구개발 디자인을 늘려 제품 부가가치를 높이고 생산판매량 및 제품 경쟁력을 향상시켜 원자재 비용, 비용 비용을 줄이는 충격을 주기로 했다.

현재 광동 의류 산업이 업그레이드된 중요한 시기에 실력 있는 기업은 발전중 자체 브랜드 전략을 채택하고 기술 개조, 장비 갱신, 관리 업그레이드 등 수단에 맞춰 수익률의 향상을 실현하고, 업계 효율도 더욱 실력 있는 대기업에 집합할 것이며, 실력이 약한 중소기업은 제품 경쟁력이 약해 경영 압력에 대비하지 못해 자금 체인 결렬에 대한 문제도 불가피하게 될 것으로 보인다.

장한기: 원자재와 노공 원가가 늘면서 주삼각 기업이 고원가 상태에서 운행하고, 유능한 기업이 우세하고, 지속적으로 경영할 능력이 없는 기업이 시장에서 도태될 것이다.

현재 중소기업들이 주문서를 받지 못하고 공장이 적자 상태다.

내가 보기에는 주문서 하나를 받지 못한다

도장: 2008년 금융위기 이후 우리는 두 공장을 만들어 수출, 하나는 국내 자체 브랜드, 이런 두 다리를 걷는 방법도, 시장 발전에 능동적으로 적응하기 위한 현실 수요다.

국내 시장은 13억 위안의 방대한 소비군체가 있어 미래의 추세는 가공이 아니라 창신과 서비스다.

그러나 어떠한 연구도 하지 않고 전형에 급급하다.

일부 전형 의식이 있는 기업들이 먼저 채택한 방법은 먼저 내륙 브랜드를 통해 국내 시장을 탐색하는 방식으로, 그리고 일부 대외 무역 기업은 먼저 자신의 제품을 가져온 제품을 먼저 가져오는 것이다.

초점 2: 브랜드 위치 어떻게 차이화

문제: 중소기업들이 잇달아 내판으로 옮겨 자신의 브랜드를 세우기 시작했고, 이는 구슬 삼각 트렌드가 됐다.

현재 광동의 의류 업계는 이미 천 개 브랜드를 보유하고 있지만 수량이 많지만 동질화 현상이 심각하다.

지원자: 차별화 없는 브랜드는 생명력이 없다.

브랜드를 바꾸는 데 우선 복장 본질은 먼저 설계를 해야 좋은 브랜드를 만들 수 있다. 동시에 전문시장의 힘을 빌려 브랜드를 부화시키는 것이며, 전문시장에서 브랜드의 시수를 진행하고 브랜드가 부화하고, 브랜드가 부화하고, 브랜드가 성숙해지면 상업이나 단말점포에 들어간다.

장택군: 모든 공장은 자신의 DNA 가 있는데, 어떻게 자신의 브랜드에 적절한 위치를 정해야 하는지, 자신의 특기에 따라 전형할 필요가 있다.

우리는 처음부터 국제 1이선 브랜드에 스티커 가공을 해서 기술적 설치, 인원 배합 등 측면에서 비교적 높은 층면을 유지하고 있다. 그래서 우리는 변형할 때 자신의 브랜드를 유럽화에서 고급 시장의 위치를 만들어 주었다.

내 경험은: 기업이 브랜드화로 발전해야 하는데, 우선 개발력이 있어야 하고, 자신의 브랜드가 성공한 것이 아니라, 관건은 자신의 설계 팀을 만들어야 한다.

현재 우리 회사는 인재 구조에서 모두 9개의 디자이너, 3개의 제대를 나눈다. 인력 원가가 높지만, 이것은 브랜드의 필수이다.

우리 제품의 가격은 1000 -4000위안의 가격 구간에서 공예성을 강조하고 있어 프랑스의 경험이 있는 디자이너를 초빙해 기술과 인재를 위해 좋은 기초를 세웠다.

현재 브랜드를 만드는 중소기업들이 많습니다. 전형에서 직면한 가장 큰 문제는 연구 개발 설계 능력이 부족합니다. 예를 들면 일부 저단적인 가공 스티커 공장은 줄곧 판으로 생산되었고, 자신의 디자이너 팀도 없고, 창의력도 충분히 갖추지 못했기 때문에 브랜드를 만들더라도 큰 위험이 있을 것입니다.

변신에 성공하려면 복장 본질도 필요하다. 먼저 설계를 해야 좋은 브랜드를 만들 수 있다.

도장: 브랜드를 만드는 길은 걷기 쉽지 않아 기업이 바뀌는 과정에서 시장을 어떻게 해야 자신의 길을 잘 갈 수 있는지 고민해야 한다.

예를 들어 우리가 최종 확정한 자리는 친자복과 커플룩으로 자리매긴다면, 남자, 여장과 아동복을 모아 자신의 길을 찾아야 한다.

싱글 남장 때문에 국내에서는 적어도 10명의 유명 브랜드를 두고 여장도 마찬가지다.

현재, 우리는 친자복, 커플룩으로, 같은 옷을 파는 것이 두 가지, 팔면 새로운 소비점을 형성하고, 동시에 아동복과 남장 여장을 모두 만들었다.

또 하나의 브랜드, 자금의 투입 요구는 매우 높기 때문이다. 한 브랜드가 생산상에서 중개상까지, 소비플랫폼까지, 꾸준히 널리 널리 알려야 하기 때문이다.

이 방면에서 우리는 위험을 낮추기 위해, 주로 백마 복장 시장을 먼저 하는 전문 시장을 선택하는 것이다.

전문 시장에서 브랜드를 만들기 위한 장점은 관객이 무대 를 가지고 있어 쉽게 부화 브랜드의 목적을 실현하기 위해 현재 우리는 전국에서 100여 개의 가맹상들이 있다.

이바이올린: 많은 중소기업들이 잇달아 내판으로 전환해 자신의 브랜드를 만들기 시작했고, 이는 주 삼각 트렌드가 됐다.

현재 광동의 의류 업계는 이미 천 개 브랜드를 보유하고 있지만 수량이 많지만 동질화 현상이 심각하다.

사실상 명석한 브랜드의 발전의 관건이다. 그렇지 않으면 차별화된 브랜드는 생명력이 없다.

우리는 매우 이른 시기에 자유 브랜드를 만들기 시작하고 사치 브랜드로 정했다.

가장 중요한 원인은 미래의 5 -10년, 전 세계의 사치 브랜드는 중국 시장을 잘 볼 수 있기 때문에 자신을 자체로 만들어내는 사치 브랜드는 매우 큰 잠재상의 기회를 가지고 있다는 것이다.

사치 브랜드는 주로 중국 고급 시장을 걷고 있기 때문에 연구 개발에서 우리가 초빙한 디자이너 모두 프랑스에서 경험이 있는 디자이너이며, 제품의 위치를 패션 비즈니스와 패션 캐주얼에 초점을 맞추고, 패션 비즈니스 비즈니스는 여성 시장을 겨냥하고, 패션 캐주얼은 고단 화이트칼라 여성들이 각 장소에 있는 수요를 충족시킬 수 있다.

장쑤 성

일부 브랜드들은 처음부터 먼저 전문시장에서 부화하고, 점점 성숙해지고, 전문시장을 떠나 백화점이나 단말점포로 진입한 것이며, 예를 들면 이미 출시된 캐나, 실리아는 백마 복장 시장에서 부화한 것이다.

현재 시장에 있는 브랜드는 많지만, 차이는 뚜렷하지 않으므로 중소의류기업이 바뀌는 가운데 시장 수요에 따라 사용자 수요가 있는 위치를 찾아야 한다.

이 방면에서 전문시장에서 부화 브랜드의 장점은 원가 투입 을 낮춰 먼저 시장에 진출해 사용자 반환을 받을 수 있다는 점이다. 이는 중소형 기업이 브랜드화하는 것은 적절한 경로다.

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초점 3: 어떻게 채널 관리 단판

문제는 루트 건설과 관리는 습관 대외무역에 익숙한 기업에 있어서 낯설다. 중개상과 협력해야 하기 때문에 이삼선 도시에 깊이 들어가 단말 관리를 해야 한다는 것은 그들에겐 도전이다.

세련된 중개상에게 효율적인 관리를 하는 체계는 짧은 시간 내에 신속하게 설립되기 어렵다.

지원: 브랜드 설립 초기에 기업은 중개상을 어떻게 유치할 것인지를 더 많이 고려해야 한다. 그중 가장 직접적인 방법은 커미션을 높이고, 매상들에게 더 많은 이익 보답을 주는 것이다.

빠른 복제는 좋지 않다. 터미널 채널 관리가 쉽게 문제가 생기기 때문이다.

먼저 전문시장 경로를 들여다보고, 그리고 백화점이나 도매 시장의 협력을 통해 인기를 모으고, 관련 경험을 얻을 수 있다.

장한기: 우리는 브랜드로 전환하는 초기에도 직영 단막점도 했었는데, 나중에 자신이 채널을 만드는 산업체인이 너무 길어서 관리력이 약하고 임대료 비용 인상을 앞두고 직영점을 포기한 적이 있다는 것을 느꼈는데, 지금은 대리상이 단말점으로 마감된 것.

사실 루트는 우리가 대외무역에 익숙한 기업에 있어서 가장 큰 도전이다. 중개상과 협력해야 하기 때문에 이삼선 도시에 깊이 들어가 단말 관리를 해야 한다. 이것은 우리에겐 도전이다. 성숙한 매출상에게 효율관리를 하는 체계는 단기간에 신속하게 건립되기 어렵다.

이바이올린: 가공 수출형 기업들이 국내 시장을 개척할 준비를 많이 하고 있는 만큼 충분한 시장능력을 가지고 자신의 채널을 세워야 하고, 단지 1급 대리를 통과하는 방식은 절대 안 된다.

브랜드 설립 초기에 기업은 중개상을 어떻게 유치할 것인지를 더 많이 고려해야 한다. 그중 가장 효과적인 방법은 커미션을 올리고 중개상에게 더 많은 이익을 보답하는 것이다.

또 기업은 브랜드를 경영하는 최초로 얼마나 큰 보답이 생기는 것을 기대하지 못하고 초기의 목표는 시장을 점령하는 것이지 이윤을 위해서가 아니다.

실제로 기업이 시장을 점령하는 과정은 자신의 경로를 세우는 과정이었고 오랜 시간이 걸렸다.

이셰베르는 10년째, 현재 직영과 가맹 패턴, 본사는 단점 가맹 위주의, 2급 도매를 통해 협력하지 않고 편평화된 루트를 형성하고, 인력, 재력 면에서 비용을 절약하고 절약한 원가를 결말합니다.

우리가 여러 해 동안 브랜드 건설 경험에 따르면 브랜드 건설의 발전 과정 중 빠른 복제 가 좋지 않다. 단말기 채널 관리는 여러 가지 문제가 있기 때문에, 예를 들면 서비스의 문제, 관리에 미처 할 수 있는 문제 등, 진입품 패의 명성에 영향을 미칠 수 있다.

우리의 현재 각 종단점은 60여 개로 올해 30개가 더 늘어날 것으로 예상된다. 우리의 주요 정력은 내부 정비 및 훈련을 강화하는 데 쓰일 것이다.

장택군: 기업이 과거에 해외 판매를 할 때 제품만 좋으면 되는데, 지금은 내판매를 하고, 채널의 설립, 관리 체계의 건설은 서로 적응해야 한다.

예를 들어 우리는 대구 백화점과 패턴을 선택해야 한다. 몇몇 백화점 안에는 약간의 관계가 생기는 회색 지대가 있을 수도 있다. 이것은 모두 직면해야 한다.

이에 따라 직영점의 패턴을 먼저 선택해 재개가맹을 잘 할 것이다.

위험을 낮추기 위해, 우리는 먼저 전문시장으로 진입하고, 그리고 각 큰 백화점이나 도매시장의 구매를 통해 인기를 모으고, 관련 경험을 섭취: 어떤 것들은 대륙시장에 적합한지, 계절적 파악을 어떻게 하고, 시장의 리듬을 어떻게 조절하고, 가격을 어떻게 조정할 것인지, 이런 것들은 끊임없이 경험을 쌓아야 한다.

브랜드는'베껴 '안 나와요.

주 삼각 지역은 우리나라 의류 생산의 중요한 구역으로 밀집된 중소기업들이 일찍이 ‘ 중국 제조 ’ 의 기적을 창조하였는데, 현재 이들 중소의상 기업들은 고통 팽창으로 인해 노동력, 원자재, 물류 등 비용 상승의 무거운 압력을 받고 있다.

자신의 가치 사슬이 저조해, 자체 이윤은 매우 미약하고, 게다가 기업은 종종 핵심 기술, 자체 브랜드 및 마케팅 루트가 부족하기 때문에 시장 체인에서 의가가 낮아서 비용 상승의 압력을 전가하기 어렵다.

이러한 곤경에 직면하여 많은 기업들이 자체 브랜드로 전환하기 시작하여 이윤 공간을 높일 수 있기를 바란다.

그러나 그 변형 과정 중 이 과거 에 이 들 은 이 과거 에 에누리 가공 업체 는 생산 능력 을 갖 고 가장 부족 한 것 은 브랜드 생산 사슬 에서 가장 중요 한 양측 보검: 개발 능력 과 시장 확장 능력 이다.

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‘세계공장 ’부터 ‘중국제조 ’까지 점차 ‘중국설계 ’로 바뀌는 과정에서 실질적인 광동 의류 생산상들이 브랜드로 방향을 바꾸고 있다.

하지만 브랜드의 창립은 저비용의 복제는 아니다.

광동에는 이미 천 곳의 자체 브랜드가 있지만, 이 브랜드들은 ‘짝퉁 설계 ’에 대해 언급할 때 “천하 글이 크게 베껴졌는데, 하물며 의상은?

이것이 바로 문제의 관건이다: 중국은 의류 대국이지만, 원창설계 힘으로는 끔찍하다.

광저우의 수년 동안 자숙한 의상 디자이너 한 명이 현지 패션회사나 브랜드 업체의 디자이너 가 진정한 의미 있는 디자이너 가 아니다. 기본적으로 매일 작업은 전문묘사원이고, 한 가지만 하는 것: 베껴! 디자인 시간을 많이 베껴 원가를 절약하고 조류를 절약하고, 품질을 낮춰 브랜드 자체의 발전 잠재력을 상실하였다.

다양한 세계 브랜드, 그 가치는 제품 및 서비스 자체 뿐만 아니라 인지의 가치, 즉 소비자 인식 브랜드 뒤의 디자인 및 품질, 이것이 고부가가치, 이익 문제를 해결할 수 있는 근본이다.

대외 무역 명품 공장은 이미 유유브랜드만이 내일이 있다는 것을 깨달았지만 대다수 중소규모의 기업은 저원가 표절의 악순환에 얽매여 전략적 결핍, 풍격이 분명하지 않고 단순히 걸어서 생긴다.

사실 브랜드 전략과 저원가 복제 사이의 갈등과 통일: 브랜드 도로는 저비용도로에 대한 전복이었지만 다수 기업에 비해 저비용은 브랜드 전략의 혈액 원천이고, 결국 의상의 브랜드 전략의 전략은 우선 이익 보장으로 꾸준히 투입되는 문제를 해결해야 한다.

그러나 공부는 단순 복제와 같지 않다. 이 점은 우리 이웃 한국에 가서 경과할 수 있다.

한때를 풍미한 한판 의상이 휩쓸려 온 것은 표절이 아니라 개량설계다.

이들은 프랑스, 이탈리아 등 본보기를 통해 자신의 개량으로 한판 의상의 선명한 스타일을 세우고 단순히 복사한 폐막길을 나섰다.

국내 의류 생산업체는 진정한 브랜드 전략을 나가려면 먼저 해결해야 할 것은 표절에 의존하는 것이 아니라 침전적인 스타일을 세우고 자신의 원창설계 능력을 향상시켜야 진정한 성공의 길로 나갈 수 있다.