신 베리: 위기 속 달리는 코끼리

당신은 캐주얼한 천미와 여성스러운 아름다움의 백리, 전통의 셈, 젊은 그는 OL 에 적합한 스펙트럼을 알고있고, 이런 스타일은 모두 같은 회사인 백리그룹이다.

이 같은 상술한 브랜드를 제외하고는 바이브CBCBG, 크라크스 등 고품질 브랜드, 나이크, 아디다스 내지에서 가장 큰 운동화 분매도 있다.

2007년 그룹 순이익은 19.79억원으로 동기 대비 102.7% 성장했다. 국내 구두 시장 매출액은 10위권 중 5개 브랜드가 백리에 속한다.

베리 국제가 홍콩 상장된 첫날의 시가는 789억 홍콩 달러에 달하며 당시의 국미를 넘어섰다.

성공 비결은 무엇일까?

한 글자가 빠르다.

백리의 신발은 생산에서 상가에 이르기까지 가장 빨리 20여일, 백리의 각각 분기 평균 300 -400의 새 신발을 선보여야 한다.

그러나 이렇게 대규모, 이렇게 많은 브랜드의 그룹은 어떻게 ‘빨리 ’의 수익 패턴을 실현할 수 있을까?

일단은 시에 따라 유연한 생산 방식이다.

브랜드 규모는 크지만 바이리아는 작은 생산 라인을 혼합해 생산을 꾸준히 하고 있다.

다른 디자인의 신발은 생산 라인에 걸쳐 혼합생산하여 전체적인 속도를 크게 가속시켰다.

또한 신발의 첫 생산은 주문서의 50% 에 불과하고, 나머지 시장의 피드백에 따라 모두 보조품 방식에 따라 생산하고, 제품 매니저는 첫 판매 상황을 조사해 연구하고, 다음 주 주문서를 하달하고 있다.

3일간 3일간 제품 생산을 추진하고 4일째 재배생산이 시작된다.

재고를 낮추기 위해, 백리는 완제품 창고를 취소하고, 작업장에서 생산한 제품은 직접 컨테이너 발송한다.

올해 중년보에 따르면 바이리그룹의 재고 회전률은 2.53으로 업계 평균 수준의 3.40.40.13.13 • 23 • 다음으로 내외결합된 설계 네트워크가 뒤를 이었다.

백리가 분기당 몇 천 개의 신상품을 내놓기 위해 자신의 디자이너 팀뿐만 아니라 대량으로 디자인을 사들였다.

매 시즌 디자인을 자신의 디자이너에 가둘 경우 위험이 크기 때문에 외매 디자인을 통해 자신의 연구 개발의 우위를 보장하고 시장 수요에 대해 유연하게 대응할 수 있기 때문이다.

무엇보다 디자이너는 생산 전 역할을 할 뿐만 아니라, 그 후 50% 의 생산에서 여전히 중요한 역할을 하고 있으며, 첫 번째 상품투자가 시장에 투입된 후 디자이너가 직접 일선에 도착해 변경할 것이다.

3위 3위, 전일과 강세의 자영 채널.

백리가 백화점과 많은 상업과 협력 동반자 관계를 조준해 백화점의 연쇄 레이아웃을 이용하여 자체 확장을 실현했다.

또한 대부분의 루트는 백리의 자영으로 2007년 말까지 집단은 대륙에서 6090간 자영 소매점을 보유하고 있다.

채널 직영은 포장 속도를 가속화할 뿐만 아니라 가맹점보다 영업, 재고, 기타 감성 정보 피드백 방면에서 더욱 제때에, 정확함과 정확하게, 백리의 소비자 정보를 수집한 것이다.

이 밖에 베리 리도 격려 체제 동원 경로의 열정, 베리 본부, 각 판매 구역 및 생산 부문 모든 고급 관리자 모두 회사 주주, 지사, 분사 지정권, 이윤, 비용, 재고 등 지표도 모두 내려놓았다.

다브랜드 마케팅과 물류의 규모 효과.

주재 상업에 있을 때는 일반적으로 주재하는 45개 브랜드를 함께 들여 자신의 담판 능력을 강화할 수 있기 때문에, 매월 매출수입의 백퍼센트에 따라 임대료를 계산하는 패턴을 크게 떨어뜨렸다.

백리의 물류 체계도 다브랜드 공용, 배송센터는 동시에 모든 브랜드 및 운동품과 물류 배송을 하는 것을 볼 수 있다. 수송노동자들은 항상 백리 하이힐, 나이키 운동화, 레비 (s 청바지를 바삐 나르는 것을 볼 수 있다.

자본의 힘을 빌려 경쟁 우위를 확대하다.

2005년 베리슈덴리와 전휘 투자 두 개의 PE 전략투자자, 융자 236만 항구.

PE 자본의 버팀목을 빌려 백리 구두업 규모가 빠르게 확장됐다.

신발 생산력 은 2004년 730만 켤레에서 2006년 1150만 켤레까지 증가했다. 15개월 동안 중국 내륙에서 소매점 1419개였다.

2007년 베리는 홍콩에서 출시되었고, 2007년 하반기에만, 백리는 출시 후 모집 자금을 이용해 20여 개의 브랜드를 인수했다.

'중국제조'의 전형적인 대표였지만, 백리는 그중 천지를 창출했다.

다국적기업과 비교하면 중국 본토기업은 기술, 브랜드 등에서 하풍을 겪고 있지만, 중국 기업은 여전히 흐름관리, 산업체인 통제 등을 통해 경쟁 우위를 얻을 수 있다.