電子商取引の財務、“新しい”は限りがありません

　　ケーキを大きくしてコストを抑える

総予算は組織の活動を協調し、協力と交流を促進し、管理者に価値チェーン全体の相互連絡を全面的に考慮させ、予算は有効なコミュニケーション手段であり、企業の隅々に触れることができる。予算の執行過程において、直ちに全過程を監督し、予算の執行の偏差を分析し、偏差の発生原因を分析し、源を遡り、偏差の発生原因を探し出し、改善措置を検討しなければならない。このようにしてこそ、企業管理者は予算執行の効果をより正確に把握し、各種案の執行状況を把握し、直ちに誤りを防止し、誤りや損失のさらなる拡大を避けることができ、この過程で、財務は重要な役割を果たしている。

1号店はすでに予算考課メカニズムの導入を確定し、毎月各部門の主管は財務分析報告書を受け取り、予算が基準を超えたかどうかを分析する。基準を超えた場合、最初の警告が翌月に基準を超えた場合、部門の主管と財務人員が一緒に原因を探し、報告書の作成問題なのか、実際の支出が高すぎるのかを分析し、改善方法を探す必要があります。1号店は独自の原価計算チームを持ち、ストレージと物流の損失を減らし、倉庫の使用を向上させるこうりつそして管理に力を入れました。開発した在庫モジュールは、遅延情報管理の正確性を大幅に向上させ、特に食品にとって、倉庫に入る際にデータをスキャンすることで、従業員は製品の入庫日や賞味期限に基づいて貨物を選ぶことができる。

　　電子商取引の共通の悩みは毛利が低いことで、1号店の戦略は売上高を通じて毛利を高めて、つまり大きいケーキを作って、物流のコストを下げる方面でもっと努力します。物流と倉庫は支出の大きな比重を占めており、分析をすればコストの節約に役立つ。だから1号店は役員にも生活を体験するように要求して、1年に2回倉庫と配送の体験を通じて自分の物流倉庫の問題をもっとよく理解します。

現在、1号店自身は物流センターがあって、上海は最大で、北京、広州などはすべてあって、しかし第三者の物流も必要です。1号店は関連KPI指標で物流チームに採点し、不合格で淘汰する措置で顧客体験度を高める。

　　新しいモードは道が長いので,必ず上下に求めなければならない。

張良は新しいビジネスモデル--微便利支払いについて話し、嘉里城を例に説明した。嘉里城を試験的な中心に設置し、倉庫から嘉里城の会議室に貨物を調達した。主な貨物と家族の差は多くなく、事務室でよく使われるビスケット、飲み物、その他の小物を微信アカウントにプラットフォームを設置し、嘉里城で働いている同僚が微信プラットフォームを通じて商品を見て選択した。その後、微信で支払います。支払いが終わってから30分で事務室に配達できます。このモデルは主にコンビニを狙って競争しており、定価はコンビニとあまり差がなく、現在テスト中です。これは間違いなく1号店の発展のハイライトです。1号店の営業部の同僚も上海のオフィスビルや地下倉庫などを捜索し、低価格の場所で荷物を保管してコストを削減しようとしています。

効率と管理レベルを向上させるため、1号店は専門化されたワークフローである第三者棚卸しを導入した。1号店は24時間棚卸しシステムを開発し、倉庫の24時間運営を保証し、貨物をシステムに掃入し、システムの数字は実際の在庫と同じでよい。棚卸し後に貨物が発行されると、システムは自動的に記録し、棚卸し時のシステム数字と実際の在庫が一致することを保証する。第三者棚卸しのモデルは欧米で、日韓はすでに成熟しており、ウォルマート、カルフールはいずれもこの方法を採用しており、国内の潜在力と市場空間は非常に大きい。

第三者との協力モデルは、1号店がプラットフォームサプライヤーと一緒に成長し、サプライヤーと一緒に大きくなることを主張していることにまとめることができる。1号店の自営商品は自己倉庫に保管されており、第三者店舗の商品、貨物、物流は第三者が担当している。お客様は注文して支払い、お金は1号店の口座に入って、一定の手数料を受け取って残りのお金を第三者にかけます。天猫と同じように、業者ごとに一定の保証金があり、問題があれば賠償し、まず業者の保証金で賠償します。

買収された1号店は、ウォルマートと密接なつながりがあり、毎週米国本社との会議で報告を交流する。張良氏はまた、中国を代表して毎年ウォルマート本部でのコントロール会議に参加し、会議では現在発生している問題を議論する一方で、米国の最近の機会について議論し、会計組織の注目点を疎通し、本部資源を利用して安価な供給源を探したり、ウォルマートから直接商品を購入したりして、双方の財務ドッキング、月末の帳簿合わせを通じてコストと販売を確認することができます。

財務が一定の戦略的高度に立っている場合、企業のために市場シェアを求め、拡大し、競争を勝ち取る新しいモデルは必然的な道となっている。

　　使命を担っているから、いつまでも果てしない。

財務の新しいベンチマーク、業務をするPartner

1号店の商品優位性について、張良氏は「私たちの輸入食品、特に牛乳は非常に優位で、市場で人気がある」と笑顔を見せた。同時に、食品の賞味期限の大きなリスクが彼を心配させて、国内のサプライヤーは返品することができて、あるいは割引がある時サプライヤーは補助金を行って、比較的に言えば、輸入食品の価格は高くて、返品も不便です。在庫サイクルを考慮して、1号店の戦略は輸入ロットを増やし、できるだけ売れ残りを避けることです。海外製品は流転に頼るしかなく、部門間のコミュニケーションに関わる場合、財務は有効なデータを提供し、情報が売上高の増加を共同で促進し、在庫サイクルを低減する目標を達成することを認められる。

価格設定の優位性を得るために、1号店は自分の価格設定チームを持っていて、オンラインとオフラインのルートと同業界の電子商取引を含むルートの中で大量の情報を検索して、1号店の特徴と結びつけて価格設定の仕事を完成します。

「財務は会社にとって非常に重要なモジュールであり、その主な職責は会社がより速く業務を発展させ、収入を高め、コストと損失を減らすことです。」張良氏は今後5年から10年、1号店の最大の挑戦はいつ利益を得ることができるかだと考えている。中国の電子商取引の顧客育成速度は非常に速いが、顧客体験が電子商取引のコストをますます高めていることを強調した。「他の国の電子商取引は顧客がどのくらいの時間で宅配することを承諾していない。中国の電子商取引はカードでも現金でも支払い、さらには半分の金額でも現金でも支払いができる。ウォルマートのアメリカの電子商取引は、支払い方法はオンラインでしか支払いができず、オフラインでの支払いもなく、着払いも受け入れられない。貨物が家に届くと、貨物の価値にかかわらず運賃を徴収しなければならない。唯一料金を徴収しないのは着払いであるウォルマートの店は自分で持っています。」事実はウォルマートがアメリカの電子商取引でお金を稼いだことを証明して、それは絶えず物流コストを下げてお金を稼いで、市場シェアは1号店より大きくて、2013年にすでに100億ドルに達しました。1号店の最大の挑戦は、顧客の体験度を高めながら、市場シェアの突破を実現することだ。

1号店での役割について、張良氏は「私と私のチームは業務全体の総括であり、業務が非常に確固たるパートナーだ」と笑った。