良い会を開くことで、より効率的な効果を得ることができます

約100年前、米国人ヘンリー・マーティン・ロバート将軍が『ロバート議事規則』を出版し、それから1世紀、人々はこの本を民主的議事の圭臬として崇めてきた。『ロバート議事規則』の偉大な点は、会議という通常のことのために完全なプロセスを構築し、会議を無秩序に陥らず、矛盾を引き起こし、意思決定の合理性を保障したことにある。

しかし今、私たちの会はまだ規則が欠けていて、大会は煩雑で、小会は勝手に開かれていて、会議の前はぼんやりしていて、会議の後もはっきりしていませんでした。

ロバートの理論を企業の現実に当てはめて、私たちはここで簡略化された場所で企業会議に適した方法を整理して、効率的で素晴らしい会議のために何をすべきかを見てみましょう。

　　一体なぜ来たのかを明らかにするミーティング

会議は目的性を持っていなければならない。多くの人の討論を通じて会社の利益に関する決議をすることを目的としており、なぜか分からない会議は必ず逃げ道と沈黙を中心として開かれる。各参加者は会議室に入る前に、自分の考えや今日言うことを考えておくべきだ。「頭脳嵐」は厳密には有効な会議形式ではありません。即座にアイデアを出すので、最適な選択をするのは難しいからです。会議での討論を借りて、想像をかき立て、無から新しい案を作成することは、実際にはできないことが多い。会議は準備ができていることを求め、一人一人が考えを構築する過程は会議の前に完成しなければならない。会議の任務はただ一つである--問題について最善の解決策を見つける。

そのため、会議前の仕事、議事日程、議論すべき内容、各人の関連タスクが必要であり、定例会であっても従業員の重視度を高めることができるように、起草とメールの送信を担当する専任者がいる必要があります。もちろん、社員もメールで新しい質問をして、早期にアイデアを形成することができます。また、従業員が会議に対してより準備と期待を持っているようにするためのコツがあります。会議で決定すべきことや達成する可能性のある効果を事前に明らかにすることで、会議を事前に予熱し、宣伝していることになります。

もし会議が単純に任務を配置しているだけであれば、役割の大半はあまり積極的ではありません。なぜなら、みんなは自分の表現時間と発言権を得ていないので、ひたすら座って命を聞いているので、気分が落ち込みやすいからです。メールや私的なコミュニケーションの形で置き換えることができれば、より適切に見えます。

　　個人的な役割を果たす

日常的に、社内の会議にはブートストラップと参加者の2つの役割が必要です。

会議は誰が招集したのか、一般的には誰が引導者として、引導者の役割はロバートが言った議長や司会者に相当し、針を通して糸を引き、雰囲気を調整し、議論を引き起こす。

会議の最初に、指導者は会議の目的は何なのか、解決すべき問題は何なのかを再確認し、議論はどこから始まるのかを説明し、自分の考えを一つ一つ話すように誘導したほうがいい。参加者全員が会議に状態を調整することであり、発言の準備に時間を与えることでもあり、「ゼロから始まる」という慌ただしさに一気に陥らないようにすることです。

指導者は、会議全体で何も言わずにバランスをとるために、誰がずっと言っているのかを観察することに注意しなければならない。内部会議の核心は討論であり、発表や聴講ではない。もし1つの問題が提起された後に冷遇されたら、指導者はそれをいくつかのサブ問題に分解して、現実の文脈に代入してみるか、まず自分の意見を発表して、討論を刺激することができます。会議の最後に、参加者の会議精神に対する理解を校正するために、指導者は皆が認めた観点をもう一度強調する必要がある。

会議の参加者は会議の前に会議の重点を合わせて考え方を整理しなければならない。文字で草稿を書いたほうがいい。会議に出席して発言するときに緊張で一気に頭が真っ白になるのを防ぐことができる。そうすることで、自分の言うことだけを考えて、自分の意見を強調するのではなく、会議の中でクリアな状態で人の意見を聞くことができます。

人手が十分であれば、会議に専門の記録員を設置し、会議の要点を会議後に参加者全員に送り、決議を確認する一方で、フィードバックをやり直す空間を与えたほうがいい。会議で自分の考えを十分に伝えられず、決議に異議を持っている人がいれば、メールで再びコミュニケーションをとることができます。しかし、1つの問題について繰り返し会議を行うのは、一般的には不必要なやり方であり、1つの問題について1つの原則を堅持し、会議のコストを節約し、2/3を超えた人がこの問題について再検討すべきだと考えていない限り、できるだけ再議せず、時間と労力を費やすことができる。

　　議論の前提は守ることだルール＃ルール＃

会議では誰かのスピーチが滔々としないようにしなければならず、他の人は受動的で話すことができないと感じやすい。誰もが勝手に発言するのは見当がつかず、進行速度を遅らせがちだ。これには会場での「ゲームのルール」を作る必要があり、ロバートが特に強調したのは会議の「プログラムの正義」だった。

ルールの最も重要な点は、個人の発言時間と回数を制限することであり、参考にできるやり方は、事前に発言者の順番を手配し、一巡してから、検討することである。同じ意見が繰り返し言及される場合、会議の指導者は適時に中断し、異なる意見を聞くことに注意しなければならない。

最後の決定は多数の支持を得るべきだ。多数の人がある決議に同意する時、少数の人の意見は制約されるべきで、さもなくば会議はきりがない;しかし、多くの人は少数者の権利を尊重しなければならず、意思決定関係者一人一人が発言権を獲得しなければならない。問題が非常に大きい場合は、決議が採択された量子化指標を1/2から3/4に調整することができます。

参加者に対して、自分の考えを伝える前提は相手の発言をよく聞いていることです。あなたは自分が人の話の中で伝えたい意味を理解していることを確認しなければなりません。多くの場合、見方は矛盾していないが、表現方法が異なると論争になる。しかし、意見が確かに対立している場合は、できるだけ率直に言うべきである。結局、会議は公開されており、問題は公共であり、個人の好き嫌いには触れない。しかし、異なる意見の持ち主が面と向かって議論すると、衝突や口論になり、感情が暴走する可能性が高いので、方法に注意して会議の指導者に意見を述べたほうがいい。

　　時間場合と場合は重要な問題ではありません

会議は20分を超えないで、速やかに決議を下すために立って会議をすることをお勧めします。ここでは、このようなやり方はお勧めしません。会議は十分に議論するためのもので、できるだけ早くできるのはもちろんいいが、制限時間は意味がなく、かえって形式主義に走りやすく、そこそこに終わる。ただ、会議時間は長ければ長いほどいいというものではなく、合同会社東京総務部長の岡本譲氏は「会議時間は2時間を超えないほうがいい。2時間は一人の注意力の限界だ」と語っている。この話は筋が通っていて、注意力がなくなって、自然に効果がありません。会議の間、ストレスを頻度的に緩和し、一定の段階に進む必要があります。指導者が冗談を言ったり、ゴシップを話したり、頭の中の引き締まった神経をマッサージしたりすることができます。しかし、必ず遠回りをしないで、再び会議に引き戻すことができることが前提です。

会議の場については、実は重要ではありません。重要なのは、会場で議論されている問題に集中できるかどうかです。しかし、従業員が緊張しすぎて言葉が出ないようにする必要があるのは確かで、有名な管理学者の余世維氏はよく従業員を組織してビーチで会議を開き、ビーチの水着を着てリラックスしてくつろいでいる。ほとんどの企業は会議の場所を近くのカフェに選ぶことができ、傾斜した角度で相対的に座り、心理学的にはより自在に話すことができ、耳を傾けることができます。

また、会議では使えない電子機器は、オフィスに残っていれば休ませてあげましょう。

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