職場では認められない任命に対してNOを言います。

職場では、いくつかの時には、確かに身を任せますが、部門の業務モデルの改革とアップグレードを借りたいのです。市場総監督は、社長の押しで総監督本人が認めない新しいプロジェクトに遭遇しました。

部門改革に比べて、社長は新しいプロジェクトに熱中しています。総監督がプロジェクトの責任者になりたいです。監督は新しいプロジェクトが失敗する可能性が高いと思っています。このために職場の青春を浪費したくないです。

彼はどうやって選択しますか？この時、編集長はみんなにお得だと思わないでくださいと教えています。

広告会社で働いています。

自分が入ってきた5年間は、ほぼ2年ごとに会社が新プロジェクトを打ち出し、主体業務である広告以外の市場開拓を行っています。

広告市場部のディレクターとして、今年の主な計画は全力でこの部門を改革し、既存のビジネスモデルをアップグレードすることです。

社長はまた新しいプロジェクトを準備しています。これは会社を別の高速道路に転換させることができると思います。プロジェクトの責任者は私が担当してほしいです。

しかし、私はこのプロジェクトの市場価値を認めません。最終的に失敗する可能性が高いと思います。多くの中高層もこのプロジェクトをあまり期待していません。広告市場部の改革はもっと面白いと思います。

年初に社長にこの計画を報告しましたが、社長は彼の新しいプロジェクトにもっと熱中しているようです。新しいプロジェクトは主に既存の取引先の関係を維持し、さらに深い需要を掘り起こすことにあります。

私にとって、部門改革計画は私にとって意義がもっと大きいです。中小企業の宣伝市場を開拓するのはサービス政府部門の新しいプロジェクトより、もっと挑戦があって、将来性ももっといいです。

新しいプロジェクトの責任者になって、広告市場部門の業務パターンの転換と改革計画が行き詰まる可能性があります。

どのように選択しますか？承認されていない項目を拒否しますか？

十分に意思疎通してから選択する。

第一に、コミュニケーション、コミュニケーション。

マーケティングディレクターと社長は新プロジェクトに対する理解、考え方に大きな違いがあります。これはよくある企業内部現象です。

お互いの考えの違いに対しては、積極的に、十分に意思疎通をし、疲れを知らずに積極的に意思疎通し、お互いの案の優劣を完全に理解し、理解するまで。

ここで言及しているのは、「受動的」または「座等的」ではなく、「アクティブコミュニケーション」です。

次にコミュニケーションとプレゼンテーションです。

もし企業の多くのトップがボスが推賞する新しいプロジェクトについて楽観的でないなら、彼らの意見を系統的に収集し、ボスが提案した新しいプロジェクトと自分で準備した計画をSWOOTと出力などの方面の分析と対比を行い、系統的で完備した対比論証データを用いて、上司とコミュニケーションを行うべきです。

また、もう一つの方法があります。もし内部の人がボスの強い願望を阻止できないなら、外部の脳や社外の専門家に診断してもらってもいいです。

要するに、忍耐と自信が一番重要です。

第二に、利害を計り、心の中に従い、思い切って選択する。

上记と上司との十分なコミュニケーションが完了した后、上司がいかなる意思决定をしても、プロのマネージャーとして、二つの选択を実行したり、退出したりする限り、他のどっちつかずの选択を考えないでください。

もし口と心が違うならば、あるいはあなたの言う私は私のをして、これは責任を負うのではありませんて、誠実と信用ではありませんて、会社と自分の精力と資源を浪費します。

実行を選ぶなら、社長の考えを納得していると信じて、着実に心から支持して、新しいプロジェクトを推進して、みんなが見ていない新しいプロジェクトを価値を創造して、会社の上下にあなたの能力を見せます。

もし社長が独断で黒に道を行くなら、やはり自分を認めて説得できません。自分の会社での将来、職責、進退問題を慎重に考えてください。

直接に社長と自分の考えを率直に伝えることができます。

このコーナーでは、一番大切なのは自分の心を反観して、自分の心の中の潜在意識の声に従って、無理しないでください。

どの選択を内心で認めてこそ、後の行動の中で持続的な動力とエネルギーを爆発させることができる。

思い切って心を選択して尊重し、自分に悔いを残さないようにします。

新しいプロジェクトを部門改革計画に統合する。

目まぐるしい競争環境の中で、民間企業の社長は既存の取引先関係を維持し、新たなプロジェクトを掘り起こすことに熱中しています。彼は企業の経営者として、市場判断に対してもっと戦略的な視点を持つべきです。

比較的に言えば、広告市場部門の業務パターンの転換改革は、より挑戦的で将来性が高くなりますが、社長の支持を得て、社長の行政指令と資源の投入を得なければなりません。

そのため、部門の総監にとって、「むやみに忙しくして、結局はバスケットボールに水をくみに来て、貴重な職場の青春を浪費する」という考えは全面的ではなくて、支配人のプロジェクトを拒絶して、更に1種の賢明ではない選択です。

ケースの中の広告市場部の総監にとって、一番いい方法は引き続き部門改革計画を推進することです。

同時に、特別なプロジェクトグループを設立して、社長の期待するプロジェクトを新しいプロジェクトとして処理することができます。

もちろん、これは上司とコミュニケーションが必要です。どうやってボスのプロジェクトを受けて、どうやって社長の新しいプロジェクトを部門改革計画に融合させるべきですか？

このようにしてこそ、社長の認可を得ることができます。もっと重要なのは信頼と支持を獲得し、より多くの人の財物などの資源を獲得し、部門改革計画を実現することがより保障されます。

この例では、部門主管プロジェクトの推進目標と社長の戦略目標が一致しない方法がたくさんありますが、思想の切り口はきっと拒否ではなく、効果的なコミュニケーションです。

このケースの中で、私は市場広告部のディレクターがどのように不認可の項目を拒否するかを考えているとは思いません。

効果的な命令伝達フィードバックコミュニケーションは、上司のマクロレイアウトと部門の具体的な状況を調整する重要な手段である。

具体的には少なくとも以下の3つの内容が含まれています。

一、あなたの上司に頼まれたことについて、あなたの体験は何ですか？どの程度まで分かりますか？あなたの体験を書いて、間違ったら調整します。

二、社長のプロジェクトのフィージビリティスタディはどう思いますか？成功確率は何パーセントですか？

三、社長のこの指令を徹底するためには、どれぐらいの人力、物力、財力が必要ですか？どのような後方勤務保障システムが必要ですか？どれぐらいの時間が必要ですか？

以上述べた内容は、書面で上司に提出し、それを推進項目の再決定の根拠とする必要があります。

同時に、市場広告部の改組案を法のように作成し、横方向の対比をして、一緒に報告することができます。

データを詳しく分解する前に、上司は部門の仕事に有利な合理的な選択があると信じています。

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