위에서 관리를 안 하고 열심히 해서 만점에 70점밖에 없어요.

대표님 은 남들보다 더 진지하고 작업력이 좋지만 아무리 노력해도 만점만 70점인데, 왜 이러세요? '

의 모든 업무의 성공은 당신 (당신과 부하)의 노력과 능력을 제외하고도 3할은 사장의 지지와 격려에 달려 있다는 뜻이다. 아무리 우수한 직원이든 사장의 협조만 적어도 일을 완벽하게 하기 어렵다.

보스는 당신이 필요로 하는 자원을 제공할 수 있고, 당신을 위해 힘을 돕는 힘을 보태줄 수도 있고, 당신의 표현을 부정할 수도 있다.

그래서 당신이 일을 더 잘하고 싶다면 당신과 사장과의 관계를 소홀히 할 수 없고, 부하의 직책을 다 해야 합니다.

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은 당신이 주관으로서 상관이 없다고 생각한다면 당신은 이미 잘못된 첫 단계를 밟았기 때문에 이사회에서도 이사회 보고와 CEO 도 회장의 감독에 직면해 각 주관들은 모두 부하가 될 것이며 모두 상으로 관리해야 하기 때문이다.

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바로 < strong > 의 비밀 무기, < 보스 > 에 대한 영향력 발휘 < < < strong > 의 < 의 < 의 < 의 < 의 > 을 위해서 < 의 > 을 위해서 < 의 < 의

은 많은 사람들이 “ 나는 무권이 없으면 주관에 영향을 줄 수 있겠습니까? ” 라고 물었고, 부하들은 직위나 권력에 모두 약세에 처해 있지만 완전히 속수무책 이 아니다.

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바로 사회권력기초이론 (Basesofsocial PowerTeroy)이 조직의 권력을 5종류로 나누기 (RewardPower), 벌칙권 (CoercivePower), 직위권 (Legietmatepower), 참고권 (ReferentPower), 전문가권 (ExpertportPower)) 이 포함된다.

부하들은 상벌 주관과 직위권을 발휘할 수 없지만, 이후 두 사람은 주관의 비비무기에 영향을 끼치는 비비무기다. ‘참고권 ’은 개인적인 매력, 개인적 특질 등 주관적인 조건을 통해 공감, 효법 학습을 하게 한다. 전문가권 ’은 전문장, 지식과 기능을 이용해 신복의 능력이다.

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'p'관리학의 영향 정책 '연구에서도 유사한 논술: 조직원들의 전략에 영향을 미치는 경성 전략 (hardtactiics, 강제, 벌칙 등), 연성 전략 (softtactiics, 격려, 칭찬)과 이성 설득 (rationalpersuasion)을 뜻하며, 그 중 두 사람은 전술한 참고권, 전문가권과 비슷한 점이 있다.

다만, 부하들은 언제, 어디선가, 그들의 참고권과 전문가권을 어떻게 발휘할 것인가?

사전의 3단계 과정, 신뢰관계 건립

은 상 관리에 대해 3개 층면으로 나눌 수 있다. 인상 관리, 사회적 교환, 기대 관리.

인상 관리, 단순히 주관 앞에서 좋은 인상을 남기고 인상, 참고권과 전문가권의 발휘: 자신의 대우 태도에 주의하고 개인적 특질과 매력으로 타인에게 영향을 끼친다. 어떤 자리에서든 만전을 준비하고 전문지식으로 타인을 설득한다.

자기 관리를 잘해서 주관의 표현을 보여주고 유리한 평가는 인상 관리다.

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‘ p '(네가 은혜를 알고 있는 도리를 알면 사회적 교환의 내포를 이해할 수 있을 것이다.

부하로서 당신이 주관으로 유리한 가치를 창출할 수 있다면 (근무의 협조, 필요한 콘텐츠 등), 주관은 당신에게 기회를 더 줄 수 있으며 승진, 가봉, 고적 등 당신의 은혜에 보답할 수 있다.

주관, 조직을 돕는 일을 최대한 많이 하고, 공로를 세워 주관의 도움을 받고, 당신에게 신세를 지고, 승진하고 부자가 될 수 있다는 것이다.

주관과 부하 사이의 교환 관계가 양호하고 조직이 더욱 활기차고 건강하게 할 수 있다.

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은 능력이 높지만 부하로서 가장 중요한 임무는 업무에서 사장을 만족시킬 수 있다.

그러나 사장이 그의 마음속의 희망치 에 대해 만족 여부를 언급한 것은 그가 수요일에 보고할 수 있기를 바라지만, 당신은 수요일 혹은 그전에 일을 완성하고, 심지어 그의 기대를 뛰어넘는다. 반대로 당신이 목요일, 금요일까지 미루면 이미 사장의 마음속에 ‘일처리불능 ’이라는 부정적인 인상을 남길 수 있다.

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‘p ’은 부하로서 적극적으로 관리하는 사장의 기대를 미리 파악하여 그의 기대를 조정할 수 있다.

예를 들어 임무를 맡기면 사장은 요구하지 않았지만, 당신은 의사를 가지고 사장과 토론을 할 수 있다는 것을 알고, 당신이 당신이 원하는 방법을 알려 주거나, 당신이 원하는 방법을 알려 줄 수 있다. 당신은 심지어 사장에게 "이 일을 이틀 일찍 완성할 수 있다"거나 "심사 시간이 걸리기 때문에 과거의 경험에 따라 하루를 더 연장해야 한다"는 것을 명확하게 알 수 있다. 그 과정에서 사장에게 먼저 실망을 피할 수 있고, 동시에 표현할 수 있는 기회를 마련해 쌍방의 신뢰관계를 조성할 수 있다.

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'p'은 또'0 부터 10까지'에 비유한 경우도 많은데, 사장님이 파견 임무 당사자가 사실상 두서 없이 (0)를 이끌어 보스와 토론을 할 수 있다면 사장이 반대로 삼고, 더불어 더 좋은 해법을 찾아낸다.

그래서 기대관리는 부하들에게 기대에 부합하는 표현이 아니라 사장에게 더 유익하다.

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은 상위 관리를 상대로 오해하는 공방전으로 늘 이야기하는 것을 “ 대처 ” 사장의 기교를 상위 관리로 삼아 부하들에게 “ 말할 수 없는 비밀 ” 이라고 생각한다.

그러나 소속의 출발점은 사리만이 아니라 조직의 이익을 최고지도원칙으로 삼아 상관리를 부하, 주관과 조직에 ‘삼승 ’을 가져올 수 있다.

그래서 당신이 ‘위로 관리 ’에 당한다면, 절대 조급하게 방비를 하지 마세요. 조직이 좋아지는 좋은 기회이기 때문에.”

'p'은 모든 주관과 부하들이 모두 상으로 관리해야 한다.

만약 당신이 ‘위로 관리 ’에 당한다면, 방비를 하지 마라. 조직이 좋아지게 만드는 좋은 기회이기 때문이다.‘ < <